31. maj 2009, 09:15

Klokken er seks, og vækkeuret ringer. Endnu en dag på lederjobbet venter, og du er som sædvanlig glad og forventningsfuld. Pludselig slår det dig… det er jo i dag, at du skal have den samtale, som du længe har udskudt. Du har langt om længe truffet en beslutning, som ikke står til at ændre – og i dag skal du formidle den svære besked til medarbejderen.

Hvis du kan nikke genkendende til situationen er det helt normalt – alle ledere prøver det nemlig før eller siden. Her er et bud på, hvordan du kan gribe det an:

Begynd med det positive, hvis du bedømmer, at samtalen vil glide lettere ved at gøre det. Pas på ikke at overdrive omtalen af medarbejderens positive sider; det kan fjerne opmærksomheden fra sagen. Præsentér derefter dine facts og giv så udtryk for din vurdering af sagen. Pas på med for kraftigt negativt ladede ord.

Vær ærlig, konkret og direkte og tal uden omsvøb. Hold fast i dit standpunkt, men lyt og vis, at du hører efter, hvad medarbejderen har at sige om sagen. Husk, at det drejer sig ikke om at »vinde«, men at nå et resultat, som begge er tilfredse med

Det er vigtigt at respektere medarbejderens ret til at have sin egen opfattelse af problemet, ligesom du har ret til din. Målet er ikke at blive enige om opfattelsen af problemet eller årsagen, men at blive enige om en løsning.

Toppen af isbjerget
I denne fase af samtalen vil det ofte vise sig, at det, du har set som problemet, kun er toppen af isbjerget. Det er ofte blot symptomet på et meget større bagvedliggende problem. For eksempel kunne medarbejderen, der pludselig forekommer umotiveret og lad, have problemer hjemme (økonomi, ægteskab, børn, sygdom), der gør, at han eller hun ikke magter sit arbejde.

Når en medarbejder begynder at delagtiggøre dig i sine private problemer, er det væsentligt, at du bevarer din rolle som leder. Du skal ikke være terapeut og indbyde medarbejderen til »bare kom ind, når du har behov for at snakke«. Det kan hurtigt kræve mere tid, end du har. Du bør i stedet tænke over, hvad virksomheden kan tilbyde, der måske kunne lette medarbejderen gennem den svære situation.

Mod- eller medspiller
Når du præsenterer problemet, kan medarbejderen reagere på tre måder:

Modspilleren afviser kategorisk, at der er noget om sagen. Modspilleren vil ytre sig således: »Drikker i arbejdstiden? Mig? Aldrig!« »Komme for sent? Jeg er den første i afdelingen hver morgen!«

Begynd ikke en diskussion for at få overbevist medarbejderen om din opfattelse. Hvis du fornemmer massiv afvisning af sagen, så sig: »Jeg fornemmer, at vi ser meget forskelligt på denne sag. Derfor synes jeg, vi begge skal tænke os om et par dage og så mødes igen.« Meget ofte har medarbejderen fået tænkt sig om og er nu mere villig til at samarbejde om en løsning.

Passpilleren er hverken enig eller uenig i dit synspunkt. Han eller hun siger for eksempel: »Jeg kan da godt se, der er noget om snakken. Men der er jo ikke noget, jeg kan gøre ved det.« Medarbejderen er altså enig i, at der er et problem, men det er ikke hans eller hendes, og derfor har han eller hun heller ikke noget med løsningen at gøre.

Også passpilleren skal du give mulighed for at tænke sig om. Sig for eksempel: »Jeg er glad for, du er enig i, at der er et problem, og jeg vil bede dig om at overveje, hvordan du kan bidrage til en bedring af situationen. Så kan vi mødes igen om nogle dage.«

Medspilleren erkender, at han eller hun har et problem, som han eller hun må gøre noget ved. Denne erkendelse er nødvendig for at gå videre til næste punkt i samtalen.

Det er væsentligt, at du sikrer dig, at I er enige om, hvad der præcist skal ske. Det er en god idé at skrive løsningen ned: Så er det mere sandsynligt, at du undgår den situation, hvor medarbejderen eller du siger: »Nej, det var ikke det, vi aftalte.«