Del : SMS
Berlingske Business

Et-årig børsbaby gør status

07BUSKogut-150006.jpg
Midt i orkanen om OW Bunkers krak kort efter børsnoteringen skulle NNITs topchef, Per Kogut, sende IT-serviceselskabet på børsen. Men få virksomheder har de seneste år fundet vej til fondsbørsen, så han havde ikke mange pejlemærker at støtte sig til. Foto: Linda Kastrup

Præcis ét år efter den succesfulde børsintroduktion af Novo Nordisks it-selskab, NNIT, gør it-serviceselskabets topchef, Per Kogut, status og fortæller om den hektiske børsproces, om uforvarend­e at blive hvirvlet ind i OW Bunker-sagen, om dagene efter at champagnen var drukket, og hverdagen meldte sig, og om de chokerende mange aktionærer, NNIT pludselig stod med lige efter børsintroduktionen. Per Kogut fortæller i fire nedslag om sin oplevelse af NNITs børsproces.

Artiklen fortsætter under annoncen

1.

»Min CFO var lidt groggy«

»Rejsen frem mod en børsintroduktion kan med god ret betegnes som lidt af et maratonløb. Vi løb og løb, men vi bare ikke var klar over, at det blev et længere løb end først planlagt. Vi skulle have lanceret vores børsplaner i oktober 2014. Det skulle vise at være fuldstændig samtidig med, at der pludselig var en OW Bunker-sag, der åbnede sig under det danske børsmarked og ødelagde vores planer og tog alle overskrifter. Det var i den selvsamme uge, som det første gang kom frem, at OW Bunker var i meget store problemer, at vi skulle have offentliggjort vores plan om at gå på børsen. Så gik der en måned, og så var de konkurs. Så vores planer blev helt uforvarende hvirvlet ind i den sag. Vi spurgte os selv: Er det en god idé at fortsætte, før vi er helt klar, eller skal vi hellere vente. Der tog vi så den beslutning, at vi ikke var klar til at gå ned i pris, fordi OW Bunker - uanset at det er i en helt anden industri - er i vanskeligheder. Vi endte med at vente til foråret 2015 og gøre det på ryggen af vores årsregnskab i stedet. Det var altså lidt af en mavepuster. Især ramte det min CFO (koncernfinansdirektør, red.), Carsten Krogsgaard Tholsen, hårdt, for han havde haft et par skuffelser før omkring udsatte børsnoteringer fra sin tid i DONG. Min CFO var lidt groggy og havde lige brug for at komme ovenpå igen. Jeg talte med ham et par gange hen over den weekend for lige at tale ham tilbage på sporet. Det havde jo ikke noget med os at gøre. Men hvor vi troede, at vi skulle afslutte et maratonløb det efterår, så skulle vi i stedet gå direkte over i at træne op til et nyt marathon løb det følgende forår, hvor vi gik efter børsnoteringen i marts.«

cc

2.

»Da champagnen var drukket...«

»6. marts 2015 kom dagen endelig, hvor vi skulle trykke på knappen og skyde aktien i gang. Der var et hav af mennesker i kantinen, medarbejdere, rådgivere og journalister fyldte godt op. Det var sjovt. Men da champagnen var drukket, det sidste stykke kransekage var spist, og vi havde trykket på den store orange knap, var jeg ret utålmodig efter at få lagt børsprocessen bag mig og komme tilbage til vores normale forretning. Alle i NNIT ville nok gerne tilbage til hverdagen efter at have kørt i et hektisk børsintroduktions-gear i et år. Så havde vi ligesom prøvet det. Flueben ved det. Men der var bare ikke plads til at puste ud. Det var jo først dér, vi skulle til at bevise, at vi så kunne levere det, vi havde lovet. Vi havde savnet hverdagen, og jeg fik god energi af at komme tilbage til at kunne tale med kunderne og koncentrere mig om det. Da jeg kom hjem den aften, lagde jeg mig bare på sofaen. For at være helt ærlig: Jeg var træt. Om fredagen i samme uge samlede vi børsprojektholdet og fejrede noteringen, men det blev ikke nogen midnatsforestilling, som jeg husker det. Og om mandagen var børsfesten lagt helt bag os. Herfra handlede det kun om at sætte det første finansår som børsnoteret lige i skabet. Visse investorgrupper så os som for konservative i vores udmeldinger. Fordi vi kommer ud af Novo Nordisk, forventede de, at vores resultat ville brage gennem loftet. Vi havde lovet seks-otte pct., og vi leverede syv pct., og det var vigtigt for os at vise, at man kan stole på det, vi siger, og at de lærer om os, at helt vildt det vokser IT-serviceindustrien altså ikke længere.«

Børsnotering

3.

»Vi kan ikke længere fejre vores succeser hver måned«

»Egentlig er der ikke særligt stor forskel på at være privatejet, som vi var af Novo Nordisk før, eller børsnoteret, og så alligevel er der selvfølgelig forskelle. Vi kan ikke længere hele tiden internt gå og tale om, hvordan det går i NNIT uden at informere hele aktiemarkedet. Vi kan ikke lige tale om, at vi nu skal stramme ballerne i november, fordi oktober ikke var så god. Før kunne vi tale om, hvordan det gik i virksomheden fra måned til måned, og det har jeg brugt som et ledelsesredskab og til at skabe motivation. Men det kan jeg ikke nu på grund af børsreglerne. Nu må jeg i stedet gøre det kvartal for kvartal, og det skaber en større udfordring, end man lige er klar over. Der er også andre ting, der er anderledes. Før var vi en del af en stor dansk farmavirksomhed med alle de fordele og ulemper, det havde, det kunne for eksempel være, at vi kunne gøre brug af Novo Nordisks fritidscenter og deres sommerhuse. Det kan vi selvfølgelig ikke mere, når vi ikke er ejet og fuldt gyldigt medlem af familien længere. Vi bruger jo heller ikke fritidscentrene i Arla eller DSB, som også er vores kunder ligesom Novo Nordisk. Men det havde en betydning for nogle af medarbejderne. Juridisk har vi jo kappet de bånd, der skal kappes, men vi er stadig et produkt af Novo-koncernens kultur. Det betyder også noget.«

NNIT

4.

»Tusind tak, Per, for de 24 aktier«

»Der var meget stor efterspørgsel, og det var ret overvældende faktisk. Vi endte med at tildele aktier til alle, men de fik færre, end de ønskede, og det affødte en del kommentarer, når jeg mødte folk efter børsnoteringen: Tusind tak, Per, for de 24 aktier. Det blev der joket en del med efterfølgende. Det var ikke noget, jeg havde noget med at gøre, det var Novo Nordisk, der besluttede det. Vi startede med ca. 60.000 aktionærer, men det ændrede sig meget hurtigt, mange solgte ud, fordi de havde fået for få aktier, og i dag er det nok snarere 30.000. Det er stadig et meget højt antal i forhold til vores størrelse. Alt i alt var børsarbejdet svært at finde rundt i. Der er ikke så mange pejlemærker. Der er meget få børsnoteringer i Danmark, der er faktisk flere selskaber, der afnoteres. Heldigvis er der ikke en OW Bunker-sag særlig ofte. Men vi var det første selskab, der gik på børsen efter OW Bunker, og vi trådte ind i ukendt land. Sådan følte vi det. Men vi rystede ikke på hånden, og Novo Nordisk rystede ikke på hånden. Når vi kigger på kursen i dag, som ligger godt 30 pct. højere, så er det da i den hæderlige ende. Det var langt værre, hvis den var faldet 30 pct. Vi har store ambitioner, og det oplever vi også, at investorerne har. Men de har for længst drukket den champagne eller rødvin som følge af den kursgevinst. De måler os ikke længere på det, vi begyndte med. Nu er det fremtidige mål, vi skal leve op til. Så på den måde er det en maraton for os, der aldrig stopper.«

nnit

0 Kommentarer

Business blogs Alle blogs

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

<p>Henrik Olejasz Larsen</p>

Hør investeringsdirektør Henrik Olejasz fortælle hvor galt det i virkeligheden står til med Italien, og om vi er på vej mod en ny EU-krise efter nej'et ved folkeafstemningen søndag:

Business Events Se alle

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere