Del : SMS

Rockwool-topchef: »Det var på tide at stoppe op og fokusere«

24BUSRockwool-direktoer-Jen.jpg
Jens Birgersson når dårligt at sige goddag, inden han begynder at tale om stenuldens fordele som isoleringsmateriale. Den samlede mængde isolering, som Rockwool-koncernen producerer på et år, vil over 50 år spare kloden for mere end 5.000 mio. tons CO2, fortæller topchefen. Foto: Søren Bidstrup

Den danske isoleringskæmpe Rockwool har haft en ny mand på broen i snart et år, og Jens Birgersson har ét forkromet mål: Indtjeningen i Rockwool skal være bedre. Hvis ikke koncernen havde tilpasset sig livet som global virksomhed, ville pengekassen til vækst til sidst have været tom.

Artiklen fortsætter under annoncen

»Kan du fornemme det?« spørger Jens Birgersson, da Berlingske møder Rockwool-direktøren på hans kontor i Hedehusene: »Kan du fornemme, at her er rart at være?«

Det kan man faktisk. Hverken kaffen eller stolen ved mødebordet er helt dårlig, men akustikken i rummet er mærkbart anderledes, mærkbart god. Det skyldes Rockwool-isoleringen, fortæller Jens Birgersson og smiler, som havde han lige gennemført et succesfuldt korttrick.

Rockwool direktør Jens Birgersson

Den svenske topchef virker til at befinde sig godt i spidsen for den danske producent af stenuld, hvor han til marts har siddet i et år, og hvor han i slutningen af september satte sin kurs for Rockwool med en forandringsplan. Mandag blev de håndfaste mål så offentliggjort på selskabets kapitalmarkedsdag. Den organiske vækst vil ligge på to til fire pct. om året, EBIT-marginen skal hæves til ti pct. i 2018, mens afkastet på den investerede kapital skal op på 14-15 pct. i 2018. Alle tre målsætninger udspringer af Birgerssons plan, der blandt andet har kostet 500 Rockwool-ansatte deres job.

»Det er en ganske stor forandring for Rockwool,« siger Jens Birgersson, hvis forgænger, Eelco Van Heel, sad i Rockwool i ti år og drev selskabet fra 9,1 til 16,2 mia. kr. i omsætning.

»Det var på tide, at man begyndte at tænke på, hvad der skulle ske, når nu vi var blevet store. Selskabet var ikke i problemer, slet ikke. Men det var på tide at stoppe op og fokusere forretningen, for ellers var vi kommet til et sted, hvor vi ikke havde tilstrækkeligt med kontanter til at investere i forretningen.«

Uholdbar indtjening

Den noget nær to meter høje Jens Birgersson fører interviewet på sit svenske modersmål, men med så tilpas mange engelske ord, at hans karriere i udlandet ikke fornægter sig. Rockwool-direktøren er både sprogofficer i russisk, ingeniør og økonom, og på hjemmefronten er han far til fem børn, hvilket han selv kalder en glimrende grund til at have Rockwool-isolering i privaten. Igen med akustikken for øre.

Birgersson var seks år henne i sin stilling som direktør for en af ABB-koncernens forretningsben, da en headhunter kontaktede ham angående Rockwool-jobbet. Svenskeren genkendte selskabet, produkterne og logoet, men kendte som sådan ikke til Rockwool som forretning. Alligevel indvilgede han i at tage en snak med bestyrelsesformanden, den tidligere EQT-partner Bjørn Høi Jensen.

»Bestyrelsens opgave lød: Vi har en fin forretning, men vi synes, nogle områder underleverer og har et større potentiale. Tag et kig på den, brug din erfaring og sig os, hvad du synes,« fortæller Jens Birgersson.

»Bestyrelsen kunne godt se, at der var noget, der ikke hang sammen. Vi voksede meget, men vi tjente ikke penge. Det er ikke holdbart.«

Men på trods af bestyrelsens erkendelse af, at det kunne gå bedre i Rockwool, er Jens Birgersson på ingen måde ved at udføre et stykke bestillingsarbejde fra bestyrelsen.

»Det var ikke sådan, at Bjørn sagde, at jeg skulle lave X eller forbedre Y. Slet ikke. Jeg tror også, at man skal være forsigtig som bestyrelse med at udstikke opgaver ciffer for ciffer,« siger Jens Birgersson.

»Men det var ikke en omstruktureringsopgave. Der var et brand og en god forretning, så der var ikke nogen grund til at lave noget frygteligt brutalt. Det skulle være den samme forretning, men den skulle levere til sit fulde potentiale.«

Rockwool direktør Jens Birgersson

Det bliver til mindre i Rusland

Opgaven, som Bjørn Høi Jensen stillede, var åbenbart noget for Jens Birgersson, der takkede ja til posten i det akustisk så optimerede direktørkontor. Men han var der kun én dag. På kontoret altså.

Da computeren først var afhentet, rejste Jens Birgersson ud i Rockwool-verdenen, for, som han siger, så skal man passe på med at lytte for meget til hovedkontoret, når man kommer ind i en ny virksomhed. Man skal ud at opleve den i stedet.

Det første sted, han tog hen, var Rusland, for det var dér, problemerne lå. Jens Birgersson har selv boet i landet og er som nævnt uddannet sprogofficer i russisk, men det ændrer ikke det store, når et land som Rusland går igennem en stærk økonomisk krise med negativ vækst og en voldsomt devalueret valuta.

»Rusland er et marked, som sætter pris på stenuld, og det er et marked, hvor der er stort potentiale for stenuld. Lige nu er byggekonturerne meget vanskelige i Rusland. Men når det er sagt, har vi været meget gode til at forsvare vores markedsandel og profitmargin,« siger Jens Birgersson, der også giver udtryk for, at det langt hen ad vejen handler om modstandskraft på det russiske marked, indtil bjørnen igen vågner.

»Men det er en realitet, at markedet krymper, og rublen er devalueret, og selv om vi har holdt vores profit, bliver den betydeligt mindre, når man veksler om til euro.«

Rockwool og de 3.000 leverandører

Da svenskeren blev udnævnt til topchef, fremhævede bestyrelsesformanden, at hans kendskab til integration af globale forretninger var et godt kort, og Bjørn Høi Jensen havde måske set rigtigt.

Jens Birgersson læner sig let ind over bordet, da han sætter tal på, hvad han fandt ud af ude på sin tur i koncernen: Rockwool havde 3.000 leverandører af trykt materiale som for eksempel brochurer, 400 leverandører af plastic til at pakke stenulden ind i, mens europapallerne ligeledes kom fra flere hundrede underleverandører. Produktsortimentet var ligeledes vidt forgrenet og talte 100.000 forskellige produkter. I den amerikanske gør-det-selv-megakæde Home Depot sælger Rockwool tre produkttyper med to variationer i hvert. Seks produkter. Der var altså 99.994 produkter i Rockwool-sortimentet, som ikke blev solgt til en storgrossist på det vigtigste vækstmarked.

Rockwool direktør Jens Birgersson

Det betyder ikke, at Rockwool kun skal fremstille seks produkter i USA, understreger Birgersson, men man kan måske nøjes med at have et par hundrede produkter i hvert land i stedet for flere tusinde. Rockwool er i gang med at centralisere alt det ovenstående, så der kan skæres i bredden, men det rejser det naturlige spørgsmål om, hvor stort optimeringspotentialet i selskabet er ud over Jens Birgerssons forandringsplan.

»Lige nu har vi sagt, at der er forbedring for de 50 mio. euro. Men vi har gjort mange andre ting. Jeg har det dog sådan, at jeg gerne vil undgå at sætte alle initiativer ind på en liste, som jeg så skal forklare over for markedet. Der er altid potentiale i en forretning, det kan altid gøres bedre,« siger han.

Udvikling – ikke afvikling

Mandag havde Jens Birgersson så en meget åbenlys samtale med markedet i form af Rockwools kapitalmarkedsdag. Målet for den organiske vækst blev som nævnt sat til to-fire pct. og indtjeningsgraden til ti procent. Det er særligt sidstnævnte, der er en væsentlig ændring for Rockwool. De seneste fem år har EBIT-marginen kun ligget over otte procent én gang. Jens Birgersson har mere eller mindre forklaret, hvordan den forbedrede drift skal opnås, men hvad med væksten?

»Væksten er uhørt vigtig. Vi har ikke rørt salgs- og marketingkapacitet. At vi vil have marginalerne op er ikke det samme, som at vi ikke vil vokse, men markederne er nu engang, som de er. Vi skal ikke tabe markedsandele, men det nytter ikke noget, at jeg løber rundt og siger, at vi vil vokse ti procent i Tyskland, når nu det tyske marked ikke er til det,« siger Jens Birgersson, der mener, at en fundamental ændring for Rockwool på det europæiske marked kan komme, hvis politikerne for alvor indser potentialet i Rockwools teknologi. Det begynder vel med, at Danmark er ambitiøs og går forrest,« siger Jens Birgersson.

Hvad mener du så om, at vi har ændret vores mål?

»Danmark har en unik førerposition inden for den grønne industri, som Rockwool sammen med blandt andre Danfoss, Grundfos og Velux er en del af. Det skyldes årtiers ambitiøs energipolitik og et unikt samspil mellem det politiske system, virksomheder og vidensinstitutioner. Den position må vi bevare og udvikle – ikke afvikle.«

Interviewet med Jens Birgersson er lavet før Rockwools udmeldinger på kapitalmarkedsdagen.

 

0 Kommentarer

Business blogs Alle blogs

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.

Brandview produceres i tæt samarbejde med Public Impact, som er Berlingske Medias content marketing bureau. Læs mere om Public Impact og Brandview eller kontakt salgschef Suzie Hove på suzh@berlingskemedia.dk.

<p>Henrik Olejasz Larsen</p>

For under et år siden var olieprisen i frit fald. Hele verden holdt vejret og markederne skælvede af både glæde og gru. Men pludselig er der ingen, der taler om olie længere. Hør investeringsdirektør...

Business Events Se alle

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere