9. februar 2012, 08:01

Alle ledere jagter det, forsøger at skabe det, og når de finder det, er de bange for at miste det igen. Det handler om den livsnødvendige urgency; denne konstante stræben efter mere, at gøre det bedre i dag end i går, og ikke mindste en dræbende handlekraft til at rykke lige nu på det, der er vigtigt. Enhver leder, der vil skabe resultater og blive ved med det, bør spørge sig selv: Hvordan undgår jeg, at selvtilfredsheden vokser i min organisation, og hvordan fastholder jeg urgency, når vi har succes?

Svarene på de spørgsmål er vigtigere end nogensinde. Mange virksomheder befinder sig i en virkelighed, hvor forandringshastigheden er høj, hvor udbuddet måske endda er større end efterspørgslen, og hvor man konstant er presset til at finde nye metoder, nye løsninger og nye produkter for at bevare sin relevans. Uden urgency og forståelsen af, at det, vi gør i dag, er afgørende for vores succes eller fiaskoer, er alle disse udfordringer umulige at løse. Når virksomheder mister deres kontakt med og respekt for kunder, når de ikke handler på de muligheder, der er, mens de er der, og når de ikke magter at innovere, er den underliggende årsag ofte mangel på urgency.

Selvtilfredsheden: Ofte er en af de bedste måder at forstå, hvad urgency virkelig er, og hvordan den skabes, ved at se et klart billede af det modsatte, nemlig selvtilfredshed. Alle virksomheder, institutioner og organisationer er sårbare over for selvtilfredshed. Ingen naturlov sikrer, at de, der vandt sidste år, også vinder i år. Alle kan tabe.

I sin bog ”How The Mighty Falls” beskriver den amerikanske managementguru Jim Collins, hvordan 11 hæderkronede og succesfulde virksomheder på få år gik fra succes til fiasko og opdagede det alt for sent. Selvtilfredsheden sniger sig ofte ind i organisationer på samme måde, som cancer sniger sig ind i en krop. Du kan sagtens have sygdommen i kroppen, før symptomerne for alvor er kommet til udtryk, og når symptomer først viser sig, er det måske tæt på at være for sent at blive rask igen. På samme måde føler og oplever selvtil­fredse virksomheder ikke sig selv som selvtilfredse, og når de opdager det, er løbet kørt.

Troværdig platform: Det store spørgsmål er derfor, hvordan man som leder undgår, at selvtilfredshed forplanter sig i organisationen? Hvordan bevarer man urgency?

En af de største floskler i erhvervslivet er ideen om, at enhver leder skal kunne skabe en brændende platform. Parolen lyder: Hvis medarbejderne ikke føler, at lokummet brænder under dem, vil de ikke performe godt nok.

For mig at se kan en brændende platform i nogle tilfælde have en positiv effekt på performance, men det kræver, at du virkelig har en brændende platform. Noget af det mest patetiske er, når en leder står og taler dunder for sine medarbejdere med en brændende platform i baghånden og samtidig er på forsiden af en avis for at modtage en pris. Skal en brændende platform virke, skal den være troværdig.

Et andet problem ved at bruge en brændende platform til at skabe urgency er, at det formentligt virker på kort sigt, men på langt sigt slider for hårdt på folk. Det lykkes lederen at skabe motivation, men den er drevet af angst, frustration og vrede, snarere end begejstring og engagement til at rykke nu og vinde. Derfor kommer her mine bud på seks greb, som en leder kan bruge til at massere urgency ind i sin organisation som en positiv og konstruktiv kraft.

1. Forklar, hvorfor I eksisterer

En af de mest effektive måder til at skabe urgency er at fortælle historien om, hvorfor vi er her, og hvad der ville ske, hvis vi ikke var her.

Tag Lego, der i Jørgen Vig Knudstorp har en leder, som forstår at kommunikere Legos eksistensberettigelse i verden på en måde, så hårene rejser sig på armene. Lego producerer klodser. Men det er mere end det. Når børn leger og bygger med legoklodser, træner de deres højre (den kreative) og venstre (den logiske) hjernehalvdel på samme tid. De udvikler med andre ord systematisk kreativitet. Hos Lego er de overbevist om, at de dermed uddanner og inspirerer morgendagens problemløsere.

Tænk over det: Hvilken virksomhed tror du, at folk helst vil kæmpe for? Den, der producerer klodser, eller den, der uddanner morgendagens problemløsere? Svaret er let.

Denne evne til at kommunikere en virksomheds hvorfor på en motiverende måde og sørge for, at det trænger hele vejen ned igennem organisationen, er en af de vigtigste måder at skabe og bevare urgency på.

2. Hiv den barske virkelighed ind

Et af de mest typiske tegn på selvtilfredshed er, når en organisation begynder at fokusere for meget på sig selv og for lidt på kunderne. Der udvikler sig en ”vi ved bedst kultur”. Man holder et hav af møder. Folk begynder at diskutere, at man burde male væggene i receptionen, opgradere kaffeordningen, indføre mere trivsel alle tiltag, som skal føre til øget komfort. Det bliver vigtigere, at vi har det godt, end at vi gør det godt.

Men enhver dygtig leder ved, at et performancemiljø ikke skal designes til komfort. Det skal designes til hårdt arbejde. Succes handler om mindset, ikke om faciliteter.

En af vejene til at fastholde fokus på det, som det virkelig handler om, er konstant at bringe den barske virkelighed ind i virksomheden. Folk skal kunne mærke flammerne fra utilfredse kunder, dygtige konkurrenter og ærlige ekspertanalyser. Ikke bare på direktionen, men hele vejen ned gennem geledderne. Gabet mellem, hvad medarbejderne tror og føler, må aldrig være ude af trit med kundernes virkelighed.

3. Gå selv forrest

En af de allerbedste indikatorer for selvtilfredshed er, hvis der er et gab mellem det, som lederen siger, og det, som lederen gør. Er det tilfældet, buldrer alarmklokkerne.

Derimod er den måske mest effektive måde til at skabe og bevare urgency på, hvis lederen selv viser vejen i alt, hvad han eller hun gør. Demonstrerer urgency i møder, en-til-en kontakter og emails. Taler med passion, eliminerer ikke-vigtige aktiviteter og gør det synligt for så mange medarbejdere som muligt. Med andre ord ”Walk the talk”.

4. Tænk, hvis I bare var heldige

Ekstremt mange faktorer påvirker succes i erhvervslivet. De bedste ledere søger konstant efter at forstå årsagerne til succes. Samtidig fastholder de en frygt for, at deres succes skyldes held eller tilfældige omstændigheder. Forestil dig at du som leder åbner muligheden for, at virksomhedens succes kan skyldes held, eller at konkurrenterne blot var dårlige og samtidig spørger dig selv, hvordan I kan blive bedre og stadig vinde, når jeres held udebliver. Hvad er ulempen ved at tænke sådan? Der er ingen ulempe. Hvis du ikke har ret, vil du bare være stærkere som følge af dit disciplinerede mindset. Forestil dig det modsatte. At du tænker, at I fortjente succes, fordi I var gode, kloge, innovative, fantas­tiske osv. Hvad er ulempen ved at tænke sådan? Enorm. Og du vil formentligt blive taget på sengen den dag, jeres sårbarhed går op for dig.

5. Slå dig selv

Et af de bedste eksempler på, hvordan man bevarer sin urgency, finder man i sport. Da Tiger Woods stadig var verdens bedste golfspiller og nummer ét på verdensranglisten, var der flere point fra nummer ét på listen til nummer to, end der var fra nummer to til nummer sidst. Det ligner en klassisk opskrift på selvtilfredshed, men Tiger ville mere. Han følte, at hans sving ikke fungerede optimalt, så han besluttede at bryde det totalt ned og bygge det op fra bunden. En handling, der uomtvisteligt indebærer en risiko for at tabe placeringer på verdensranglisten. Men som han selv udtrykte det: ”At vinde er ikke det eneste parameter for at udvikle sig”. Denne konstante, men positive, utilfredshed med status quo er det, der driver urgency for ikke bare verdens bedste golfspiller, men også de bedste virksomheder. En grundlæggende lyst til at gøre det bedre i dag, end du gjorde i går.