25. februar 2009, 07:59 – opdateret 17. maj 2012, 15:13

Det vælter ind med deltagere på Dansk Byggeris lederkurser for tiden. Mange ansatte i byggeriet har selvfølgelig også tid til det nu, kan man sige, og måske er der også et efterslæb, der skal indhentes efter de travle år, hvor der var brug for alle hænder på byggepladserne.

Men Michael H. Nielsen, direktør i Dansk Byggeri, ser en dybere årsag til fænomenet:

»I 2006 og 2007 så vi historiens største byggeboom. Omsætningen satte rekord. Men overskuddet blev ikke større. Og ambitionen om at halvere antallet af fejl og mangler i byggeriet lykkedes ikke i den periode. Der har simpelthen været for travlt, for mange nye aktører og en ledelse, der ikke fangede alle aspekter i en meget travl hverdag,« siger Michael H. Nielsen.

Det er ganske rigtigt ikke kønne tal, som byggebranchen nu kan betragte i bakspejlet. Dansk Byggeri gennemfører hvert år en nøgletalsanalyse blandt medlemmerne. I 2006 voksede omsætningen med hele 23 procent. Men fordi omkostningerne også tordnede i vejret, især i de store byggevirksomheder, faldt branchens overskud med 29 procent.

Efter de tal holdt man op med at offentliggøre nøgletalsanalysen – analysen bruges nu kun til intern benchmarking. Men Berlingske erfarer, at det ikke så meget bedre ud i 2007. De store byggevirksomheder klarede det lidt bedre, men de havde stadig overordentligt svært ved at få rekordomsætningen til at syne på bundlinjen.

Samtidig viste en analyse fra Erhvervs- og Byggestyrelsen for nogle uger siden, at det gik den forkerte vej med fejl og mangler. Planen var, at omfanget af fejl og mangler skulle halveres fra 2005 til 2008, men på et delresultat for perioden 2005 til 2007 var der endnu ikke sket det ventede fald.

Endelig, og mere alvorligt, er der kommet flere arbejdsulykker, men dét er dog ikke helt så slemt, som det umiddelbart syner, fordi der også har været meget høj aktivitet – mange ansatte – i branchen.

Det går galt
I de store byggevirksomheder er der altså nok at grunde over for tiden – og det gør man så. Konklusionen er, at det er risikostyringen, der skal forbedres. Det handler i første række om at være mere påholdende med, hvilke projekter man tager ind – og på hvilke betingelser.

»19 ud af 20 projekter kører helt efter planen og giver det overskud, de skal. Men der er meget lave marginaler i vores branche, og det betyder, at det ene projekt, hvor det går galt, kan fjerne hele overskuddet,« forklarer koncerndirektør Morten Chrone fra NCC Construction.

»Specielt under en højkonjunktur kan det nemt gå galt. Bygherren har ofte travlt, så man tegner kontrakten, inden alle specifikationer er helt på plads. Inden man bliver færdig, er udgifterne til både underentreprenører og råvarer steget betragteligt. Det sker i mindre grad under lavkonjunktur, hvor konkurrencen er hård,« uddyber Morten Chrone.

Hos MT Højgaard er temaet det samme.

»Vi arbejder benhårdt på at forbedre risikostyringen. Det handler meget om at uddanne medarbejderne. I gode tider bliver man måske ivrig og tager for mange opgaver ind. Men det er vigtigt at gøre sig klart, hvilke juridiske risici man påtager sig. Om tidsrammerne er realistiske, om dagbødestørrelserne er rimelige, om der er tilstrækkelig garantistillelse, og om der kan være problemer i forhold til arbejdsmiljø. Hvis en opgave ikke hænger sammen ud fra det, siger vi nej tak,« fastslår koncerndirektør Jens Nyhus.

Dårlig ledelse
Den anden del af risikostyringen handler altså om, at medarbejderne i alle led skal blive bedre til at håndtere de udfordringer, der opstår i dagligdagen. Under indtryk af situationen for to år siden, hvor markedet boomede, men indtjeningen haltede, indledte MT Højgaard nogle uddannelsesprogrammer, som i dag er samlet under betegnelsen MT Højgaard Akademi. Her gennemgår medarbejderne forløb, der kan løbe over tre-fire år.

»Vi arbejder konstant på at gøre det bedre. Det, vi gør godt i dag, skal vi gøre bedre i morgen. Men vi vil også gerne gøre op med den cowboy-mentalitet, der er i branchen. Der er ikke længere plads til den holdning, at hver enkelt ved alting bedst selv. Det er afgørende at dele sin viden, og det er vi dybt afhængige af, at medarbejderne forstår og er i stand til,« siger Jens Nyhus.

I NCC Construction bemærker Morten Chrone, at dårlig ledelse ude på byggepladserne kan få selv et godt projekt til at gå galt. Den ledelsesmæssige udfordring har ikke været mindre i de år, hvor opgaverne væltede ind. I den periode hyrede man også meget nyt personale ind.

»Det er nu en gang sådan, at når det kører på alle nagler, så er der også brug for alle hænder. Også på funktionærplan. Jeg er ikke i tvivl om, at man rundt omkring har taget nogle folk ind, som ikke helt havde opdaterede kvalifikationer. Det kunne for eksempel være folk, hvis tidligere erfaring fra branchen ligger nogle år tilbage,« siger Morten Chrone.

Ros til udlændinge
En anden vinkel på den problematik er de mange udenlandske håndværkere, der er kommet til Danmark gennem de seneste år. Hele vejen rundt har man kun lovord om deres indsats og kvalifikationer.

»Men,« siger Michael H. Nielsen, »man kommer ikke uden om, at hvis man kommer fra Tyskland og Polen, så har man ikke samme kendskab til danske regler og praksis, som en dansk håndværker har. Det kan også have haft betydning for omfanget af fejl og mangler.«

Om der i praksis er forskel på de danske og udenlandske håndværkeres forhold på byggepladserne, kommer måske ad indirekte vej for en dag, når Arbejdskadestyrelsen nærmere får gransket statistikken over arbejdsulykker i byggeriet. Styrelsen har fået indrapporteringer om de første dødsulykker med udenlandske håndværkere, oplyser pressechef Birgitte Lyhne Broksø. Men disse sager udgør heldigvis kun en meget lille del af de flere tusind små og stor ulykker, der hvert år bliver anmeldt fra branchens side.

Antallet af anmeldelser har været højt parallelt med en høje aktivitet, men samtidig er tærsklen for, hvad der regnes som ulykker, blevet sænket i 2005, og sagsbehandlingen er blevet prioriteret højere.