Den offentlige sektor skal gennem store omvæltninger. Mange ledere vil miste deres job eller skifte til et andet. De chefer, der bliver tilbage, må se helt nye udfordringer i øjnene.
Når tre kommuner lægges sammen, svarer det til, at tre store virksomheder fusionerer. Med den forskel, at kommunerne beskæftiger op til flere tusinde medarbejdere med vidt forskellig uddannelse og erfaring. Medarbejdere som fremstiller en stribe lige så forskellige produkter i form af f.eks. børnepasning, terrorberedskab, skatterådgivning og madudbringning til pensionister.
»Mange offentlige institutioner drives i princippet som private virksomheder, når det gælder effektivisering og målstyring. Men dertil kommer, at de offentlige virksomheder, f.eks. kommunerne, sidder med politisk valgte bestyrelser, hvor medlemmerne nærmest pr. definition skal være uenige. Det sætter de offentlige ledere i en helt anden rolle. De skal dels betjene det demokratiske og politiske niveau, dels styre organisationer, som er større end mange erhvervsvirksomheder,« forklarer Suzanne Aaholm, kommunaldirektør i Køge Kommune.
Hun er en af deltagerne i tænketanken Public Governance, som har set på offentlig ledelse med inspiration fra Nørby-udvalgets regler om corporate governance, god ledelsesskik i private virksomheder.
Public Governance har dog ikke søgt at opstille et egentligt regelsæt, men derimod i sin rapport, der udkom for nylig, opridset en række af de dilemmaer, den offentlige sektor står over for.
Stor fagprofessionalisme
Tænketanken har ikke taget udgangspunkt i strukturreformen, men med forhandlingerne om reformen er dens arbejde blevet højaktuelt. Den offentlige sektor bliver formentlig vendt på hovedet. Med stor sandsynlighed vil der ske en voldsom decentralisering af opgaver fra stat og amter ud i kommunerne. Samtidig med, at enkelte opgaver centraliseres.
Den offentlige sektor er bl.a. karakteriseret ved en høj grad af fagprofessionalisme: Medarbejderne er bevidst om deres uddannelse og fag og der er tradition for, at man forfremmes på grund af sin faglige dygtighed. At bevare fagstoltheden og samtidig øge forståelsen for, at ledelse rummer andet og mere end fagligheden, bliver en af de store udfordringer, mener tænketanken.
Det vil stille store krav til ledelsesformerne. Og ledelserne i det offentlige er netop karakteriseret ved at være meget spredt fra lederen af den lokale børnehave til topchefen i storkommunen.
Sektoren gendesignes
Den offentlige sektor adskiller sig især fra den private ved, at den opererer i et spændingsfelt af undertiden modsatrettede interesser. Der er flere bundlinjer, og gennemsigtigheden er større. Ledelse i en fiskebowle er der også nogle, der kalder det.
»De offentlige ledere må se i øjnene, at mange af dem ikke kan beholde deres job. Til gengæld vil der blive mange nye projekter med andre ledelsesopgaver og nye muligheder. Der bliver brug for en mængde forskellige kompetencer,« siger Suzanne Aaholm.
»Strukturreformen er en chance for at genoverveje, om der er en anden måde at drive forretningen på. Man kan ikke fusionere al ledelseskraften. Reformen giver mulighed for at fundere over, hvordan man kan gribe sagen an, når den offentlige sektor skal gendesignes,« siger salgsdirektør Ole Dalsgaard, SAS Institute.
Erfaringerne fra en stor offentlig institution, der har været igennem - og igen står foran - massive omvæltninger, nemlig forsvaret, er, at der skal være tid til at få virksomhedskulturen på plads.
»Man overser nemt, at de bløde værdier ofte er de hårdeste at have med at gøre,« siger chefen for Forsvarsakademiet, generalmajor K.J. Møller. »Det er et sejt træk at finde en fællesnævner for en gruppe medarbejdere, som pludselig er blevet sat sammen. Man må sørge for at få alle kompetencer i spil, f.eks. gennem en række konkrete, tværfaglige projekter.«
Lær af de private
At få de offentlige virksomheder til at fungere på de nye vilkår kræver tid, mener tænketankens repræsentanter. Der skal skabes orden i kaos, men samtidig skal den daglige drift passes: børnene skal i skole, og græsrabatterne skal plejes.
»Det er samme vilkår, som når private virksomheder fusionerer. Det offentlige vil i høj grad skulle skele til erfaringerne fra erhvervslivet. Også de mindre gode. Det er en kendsgerning, at mange fusioner af private virksomheder fungerer dårligt, fordi man overordnet ikke har gjort sig sine mål klart eller givet sig tid til at få medarbejderkulturen på plads,« mener Ole Dalsgaard.
Suzanne Aaholm peger på, at alle deltagerne i en fusion skal kunne fortælle deres historie.
»Hvis man skal skabe noget nyt, skal man kunne tage det med sig, som man holder særligt af. Også for ud fra sine erfaringer at kunne diskutere, hvad man kan gøre bedre. Men der, hvor man først skal tage fat, er at man på det politiske niveau får diskuteret igennem, hvad man vil med de nye samarbejder. Jeg tror, at grunden til at nogle af de fusioner, vi indtil nu har set i kommunerne, ikke er lykkedes alt for godt, er, at man har glemt at få fastslået, hvad man vil skabe sammen.«
Dernæst er det vigtigt at få etableret nye interne strukturer og en ordentlig økonomistyring.
»Man kan ikke implementere en politisk vision, hvis man ikke har overblik over økonomien. Derfor er det også vigtigt at få ledelserne af de nye institutioner på plads. Det sværeste er næppe at finde ud af, hvem der skal være ny administrerende direktør i en kommune. Men der skal skabes en ny ledelsesstruktur. Det kræver en høj grad af arbejdsevaluering, og at alle føler sig set og hørt. Ellers skaber man skel, som ikke kan overvindes. Man kan kalde det en investering i tid,« siger Suzanne Aaholm.
