Del : SMS
Berlingske Business

Den danske leverpostej skal fremtidssikres

Den danske leverpostej  skal fremtidssikres - 1
Produktionen af Stryhn¿s leverpostej foregår på fabrikken i Himmelev ved Roskilde. Hver dag bliver der produceret 85.000 bakker postej. <br>Fotos: Liselotte Sabroe

Stryhn's er en af de få danske fødevarevirksomheder, der endnu ikke har flyttet produktionen til udlandet. Men den familieejede leverpostejfabrikant drømmer også om internationale markeder og opkøb. Den drøm skal den nylig tiltrådte administrerende direktør, Steen Jespersen, gøre til virkelighed.

Artiklen fortsætter under annoncen
Interview

Leverpostej. Det er lig med en mættende søndagsfrokost i familiens skød. Det er det næste logiske følgeskab til knasende agurkeskiver. Det er dunsten fra en varm madpakke, der har kogt i skoletasken hele dagen. Det er hårfarven på en del af den danske befolkning. Det er feinschmeckernes skræk og kolonihavefolkets kærlighed. Nogle vil mene, at det er selve definitionen på Danmarks sjæl. Mens andre kritisk i revyerne har kaldt det et symbol på danskernes sløve middelmådighed.

For administrerende direktør Steen Jespersen fra Stryhn's er leverpostejen bare lig med arbejde. Han har siden august haft den velkendte leverpostejduft hængende i næseboret, når han har taget bilen hjem fra en virksomhed, der på alle måder er dansk. Varemærket Stryhn's er dansk, råvarerne er danske, ejeren er dansk, og markedet er dansk. For Stryhn's eksporterer ikke til udlandet ligesom andre danske fødevarevirksomheder.

Ifølge den nylig tiltrådte direktør er det dog ikke ensbetydende med, at drømmene om internationale markeder og opkøb af andre virksomheder er blevet pillet ud af leverpostej-opskriften. En stigende konkurrence fra det østeuropæiske marked med billigere produktionspriser gør det til en nødvendighed for den lille specialist at ruste sig til den globaliserede virkelighed. Og det bliver udfordringen for den ny chef.

Stryhn's blå grovhakkede leverpostej har en nærmest ufravigelig stor plads i de fleste danskeres bevidsthed. Men produktionen, hvor foliebakkerne kommer fra, er en overraskende lille størrelse. Stryhn's fabrikken gemmer sig i sin rødbrune murstensform uanselig mellem parcelhuse og gadekær og virker nærmest provokerende ordinær sammenlignet med den formidable udsigt over Roskilde Fjord.

Begyndte med varecykel
Hver dag bliver der fra adressen i Himmelev produceret 85.000 bakker med leverpostej med en højsæson, der står i julens og påskens tegn. Og værdierne, der gemmer sig nede i foliebakken sammen med spæk og lever, er grundlagt på Stryhn's-familien.

I receptionen hænger et maleri af grundlæggeren, Henry Stryhn, der stolt troner med sin kittel. Hver dag signalerer han stilfærdigt til medarbejderne, at produktet har en historie, der til stadighed er en del af virksomhedsånden. For selv om grundlæggeren Henry Stryhn's mellemste datter, Elsebeth Stryhn, for over ti år siden forlod direktørstolen, har hun stadig en stemme i den daglige ledelse som bestyrelsesformand.

Men lad os lige få fortalt historien om, hvordan den danske sang om leverpostej egentlig blev skabt. I juni 1941 forlod den 33-årige Henry Stryhn sit arbejde som salgschauffør i Kødbyen i København. Han ville nemlig meget hellere sælge levepostej. Metoden var simpel. Stryhn købte varen i Kødbyen, bragte den ud på varecykel rundt i byen, solgte den til de lokale slagterforretninger og tjente selv på overskuddet. Men arbejdsdagen var en lang, hård udfordring på 16-17 timer med en cykeltur på cirka 50 kilometer, og cyklen var ofte lastet med op til 350 kilo leverpostej.

I 1945 valgte Henry Stryhn at købe Københavns Leverpostejfabrik (K.L.F.) på Amager sammen med en kompagnon. Pladsen blev efter nogle år for trang, så Stryhn købte - uden kompagnogen - en grund på tre en halv tønder land i Himmelev, og dørene til produktionen blev slået op i 1956. Sådan blev Stryhn's til.

Væksten i virksomheden var i de første 25 år ret beskeden. Men fra slutningen af 1960erne kom der skub i foliebakkerne, og siden er produktionen vokset år for år. Sidste år havde virksomheden et overskud på 8,3 millioner kroner, og man forventer et endnu højere i år.

Hjertebarnet
Historien om Henry Stryhn er netop grunden til, at 43-årige Steen Jespersen blev tiltrukket af jobbet som administrerende direktør for virksomheden.

»Der er en lidt anden agenda i Stryhn's end i andre virksomheder. For Elsebeth Stryhn er vokset op med fabrikken, hendes far har startet fabrikken, hun har selv været administrerende direktør for virksomheden i 20 år, og hun har været bestyrelsesformand i ti år. Og det er hendes navn, der står på produktet. Så hun har en meget klar holdning til råvarer, kvalitet og ledelse. Det er meget positivt. For ejeren har stor indflydelse på medarbejderne i en sådan virksomhed. Det giver mere respekt end for en hyret direktør i et aktieselskab, fordi det er mere personligt. Det er virkelig ejerens hjertebarn, og derfor er der følelser med i det - på både godt og ondt. Værdierne er væsentlige, og dem går man ikke på kompromis med. At man har en sådan konsekvent holdning, synes jeg er stærkt,« siger Steen Jespersen.

Med en fortid hos Carlsberg, som adm. direktør for Coca-Cola Tapperierne AS, og koncerndirektør og efterfølgende administrerende direktør for Sonofon er leverpostej-direktøren vant til at håndtere mærkevarer. Men at agere i en meget mindre organisation bliver en udfordring.

»Stryhn's er jo meget mindre, end folk tror. Alle har en relation til mærket, men i virkeligheden er Stryhn's en specialist. På mange måder er virksomheden fuldstændig imod trenden på fødevaremarkedet. Enten bliver virksomheder købt op, lukket eller flyttet til Østeuropa. Her har man formået at fastholde produktionen i Danmark med danske råvarer. Og det er en stor udfordring at få det bredt ud hele tiden. Jeg mener selv, at vi har en stærk platform, fordi vi er specialist. Vi er blevet udvidet med opkøbet af Langelænder A/S, der producerer pølser. På leverpostejen er målet at fastholde vort markedslederskab. Og på pølserne vil vi gerne gøre mærket stærkere,« siger Steen Jespersen.

De gamle værdier
I virkeligheden passer den ny direktør som fod i hose til Stryhn's traditionelle ånd. Han er 43 år gammel med et kækt, ungdommeligt glimt i øjet, men han er faktisk lidt gammeldags. Steen Jespersen kan bedst lide at arbejde et sted, hvor man kan gå ned i produktionen bagved og føle på varen. Og når det gælder fødevarer, giver det en vis stolthed at stå i spidsen for produktionen. For produktet skal kunne tåle at gå hele vejen ned i kundernes maver.

»Folk forholder sig simpelthen anderledes til varen. Det skal være en god smagsoplevelse, og man skal kunne stå inde for kvaliteten. Der er en puls og en dynamik i det. På den måde er jeg vel gammeldags. En stor del af min karriere er foregået i Carlsberg-regi, der er 150 år gammel. Og Stryhn's har været på banen i 50 år. Den lange levetid som virksomhed kan man kun opnå, når man hviler på faste værdier. Der er langt fra high-flyer new-age økonomi til sjælen i sådanne virksomheder. Så der bliver absolut ikke noget med kapitalfonde her. Ikke hvis jeg kan undgå det,« siger han.

Én enkelt gang har Steen Jespersen været i nærkontakt med den hurtigløbende højteknologi som koncerndirektør i Sonofon. Men det brændte han grundigt fingrene på.

»Efter 20 år i Carlsberg-koncernen begyndte jeg at blive lidt rastløs. Jeg tror, der sker et eller andet med folk, når de nærmer sig de 40 år. Det var en slags midtvejskrise, hvor jeg skulle prøve noget andet. Den daværende administrerende direktør i Sonofon ringede og tilbød mig jobbet som koncerndirektør med kommercielt ansvar. Det var noget af et sceneskift. Det, der altid har båret mig gennem karrieren, er forkærligheden for mærkevarer - at udvikle dem. Men mobilbranchen er en af de mest vilde brancher, hvor der konstant sker noget. Der var et ejerskift under min tid i virksomheden, og jeg nåede at komme med i den nordiske direktion og blev administrerende direktør for Sonofon i en kort periode på fire måneder. Det skulle jeg nok have sagt nej til set i bagklogskabens lys. Vi var simpelthen ikke enige om, hvordan biksen skulle køres. Og det er altid svært, når der kommer nye ejere ind, for de ser med andre øjne på forretningsgangen. Så vi havde konflikter om, hvordan virksomhedens fremtid skulle se ud. Men jeg var glad for min tid hos Sonofon, det var lærerigt at være der.«

Hvad har du lært af det?

»Grundlæggende har jeg lært, at man ikke skal gå ind i noget, hvis man ikke selv tror på det. Ifølge det kinesiske horoskop er jeg født i tigerens år. Og typiske tigre er relativt idealistiske, hvilket jeg også er. Hvis jeg først har dannet mig en mening, så er jeg nok lidt svær at rokke. Det er selvfølgelig svært til tider for dem, der har med mig at gøre, når det gælder principielle ting. Og det skete i tilfældet med Sonofon. Her foregik tingene meget kortsigtet, hvor man tænkte fra kvartal til kvartal med en efter min mening mangel på tålmodighed. Det er en mere amerikansk måde at tænke på. Jeg er selv resultatorienteret og vil gerne nå mine mål. Men man skal gøre sig klart, at det tager lang tid at bygge mærkevarer op. Det tager til gengæld ikke lang tid at bryde dem ned igen, hvis man jagter en kortsigtet profit. Det oplevede jeg hos Sonofon med Telenor-koncernen som ejer og hos Coca-Cola koncernen, hvor man er meget cashflow- og analytikerorienteret. Jeg mener, at det er produktet, der er i centrum. Og ikke selve firmaet,« siger Steen Jespersen.

En ekstremt dårlig taber
Når han selv skal nyde en leverpostejmad er det ofte i kombination med agurkeskiver. Men allerhelst vil han have den med sin svigermors hjemmesyltede rødbeder. Barndomsminder fremkaldt af leverpostej danner altid et billede af hans mor, der står ude i køkkenet og bager en postej. At være resultatorienteret og målrettet hører også barndommen til. Allerede i de unge år havde Steen Jespersen et kraftigt behov for at vinde, og lige siden har han skabt konkurrencer til sig selv.

»Jeg har altid været en helt ekstremt dårlig taber. Helt vildt. Jeg er blevet dygtigere til det med årene. Men jeg har altid gerne villet vinde, lige siden jeg var barn. Det er jo ikke alle børn, der har det der drive. Jeg tror, at jeg har det fra min far - det med at være struktureret og analytisk. Jeg har da ødelagt mine ketsjere gennem årene og kastet med ludobrikker og kortspil. Og jeg har oplevet at blive lagt tidligt i seng af min far, fordi jeg var for ophidset. Jeg var nok lidt strid. Når jeg tabte i Sorteper, så gik jeg helt i selvsving. Jeg blev rød i hovedet af raseri og råbte og skreg, når jeg fik den der streg i panden. Jeg husker tilbage på det med stor pinlighed. Jeg har da lært at beherske det, men jeg spiller altid et spil for at vinde det. Kun med mine børn lader jeg dem vinde. Man bliver jo ofte ret kreativ af det, fordi man søger nye veje for at vinde. For hvis man nu har nået det, hvordan kommer man så hen til næste mål?« spørger han.

Har du altid drømt om at skrive direktør på visitkortet?

»Nej, det har jeg bestemt ikke. Jeg har aldrig planlagt min karriere. Man blev jo revet med og blev tilbudt nye jobs. Og det har ikke altid været let at sige ja, for det kan være hårdt at være leder, fordi resultaterne skal leveres. Der er større pres på én. Især forandringsledelse er en udfordring. Det kan være slidsomt eksempelvis at måtte fyre folk i nedgangstider. I en større virksomhed har man lidt mere råd til at begå fejl, fordi råderummet er større. Her i Stryhn's skal man være dygtig til risikostyring, for tingene har større konsekvens. Man skal være mere forsigtig, end mit temperament nødvendigvis byder mig,« siger Steen Jespersen.

Presset af konkurrencen
Med et fuldstændig intakt og veludviklet konkurrencegen i kroppen er opkøb naturligvis en del af leverpostejdirektørens fremtidsplaner, når det gælder forretningsudvikling. Selv om dansk er dejligt, er det dog også ensbetydende med en sårbar forretning, der hurtigt kan gå i stykker, når udlandet for alvor skærper konkurrencesansen. Derfor er fremtidskikkerten indstillet på en ny virksomhed i porteføljen.

»Vi har stadig kig på mulige opkøb. Det er godt at være fokuseret på det danske marked med to forretningsområder, men det gør os også sårbare. Hvis der kommer de rette muligheder, vil vi derfor gerne købe op. Men vi har ingen konkrete planer lige nu. Vi kunne også godt tænke os at blive lidt mere internationale, for lige nu eksporterer vi ikke. Vi er meget afhængige af de store supermarkedskæder, og når man kun har to forretningsområder, så skal der ikke så meget til, når konkurrencen udefra også er presserende. Derfor bliver det min personlige udfordring at udvikle forretningen i andre retninger.«

Hvilke andre retninger er det?

»Det kan jeg ikke løfte sløret for, da planerne simpelthen ikke er konkrete nok. Hvis vi kunne eksportere, ville det da være dejligt. Men man skal ikke prale for meget, inden man har skabt resultaterne. Vi skal da se, om vi ikke kan ekspandere forretningen i de næste fire år, skabe nye markeder og blive mindre sårbare.«

Med en større og større helsebølge, kan I så ikke risikere at miste markedsandele på længere sigt?

»Det er svært at sige. Men jeg tror, at danskerne grundlæggende vil blive ved med at spise leverpostej, fordi det er en nationalspise. Selv om det er en ret fed spise, så kommer man det på rugbrød. Det skal jo ikke spises med en ske. Vi har også en letpostej, så der er alternativer. Men det smager altså ikke lige så godt som den originale postej. Vi prøver da hele tiden at kigge på produktudviklingen i forhold til fedtprocent. Men vi skal ikke gå på kompromis med smagen. Selvfølgelig kommer der en større bevidsthed om, hvad man indtager i befolkningen. Det kan vi ikke undgå,« siger han.

At blive en god far
Inde i produktionshallen er det ved at blive fyraften. Medarbejdernes ansigtskulør har fået en rødmosset tone, og de hvide kitler og træsko er fyldt med blodstænk fra svineleverne. De store frygtindgydende ælte- og hakkemaskiner bliver spulet med vandslanger, og resterne fra det glinsende spæk glider ned i risten. De sidste sendinger af foliebakker tøffer med skvulpende råt indhold i roligt tempo rundt på produktionsbåndet. I synkron og præciseret march møder de den store ovn, hvor de efter en halv time under solen er transformeret til den velkendte leverpostej, der skal møde sin skæbne på de danske frokostborde.

Oppe på 1. sal i hjørnekontoret er leverpostejdirektøren samtidig ved at lægge sidste hånd på fortællingen om nationalspisen Stryhn's og hans eget liv. Og det er af den personlige og intime slags.

»Næste konkurrence, jeg skal vinde, er den der hedder at være en god far. Det er den vigtigste, og det er mit store mål. Jeg er så heldig, at mange af mine ambitioner og mål er opfyldt. Og det er vigtigt at være noget for sine børn.« www.stryhns.dk

Business blogs Alle blogs

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

<p>Henrik Olejasz Larsen</p>

Hør investeringsdirektør Henrik Olejasz fortælle hvor galt det i virkeligheden står til med Italien, og om vi er på vej mod en ny EU-krise efter nej'et ved folkeafstemningen søndag:

Business Events Se alle

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere