Del : SMS
Berlingske Business

»Jeg har måttet fravælge at være den søde pige, alle kunne lide«

Offentlighedsaspektet var Pernille Erenbjerg ikke »pjattet med«, men at være med til at skabe en fremtid for TDC overskyggede forbeholdene, da hun sidste år sagde ja til jobbet som topchef i TDC. Torsdag kom hun for alvor i vælten, da TDC nedskrev firmaets værdi med 4,6 milliarder kroner.

Pernille Erenbjerg er et af de mennesker, der fylder et rum naturligt ud. Et menneske, der er sig sine valg og fravalg bevidst og tør være sig selv. Et nærværende menneske. Et insisterende menneske med et fast blik.

For lidt over et halvt år siden, nøjagtigt 14. august 2015, nåede hun sin hidtidige karrieremæssige top, da hun blev topchef for TDC. Den dag valgte hun anonymiteten fra.

Indtil videre har hun kun lindet på døren til sit erhvervsgemak i medierne. Men denne søndag giver hun sit første større interview til Berlingske.

For hende er det et tæppefald i forhold til den anonymitet, som hun hidtil har været forundt, men også et tilvalg i forhold til en intellektuel udfordring, et personligt virke og en professionel opgave, som hun også har vejet op imod de omkostninger og de konsekvenser, som hun påtager sig som koncernchef for TDC – oven i købet som sit selskabs første kvindelige topchef.

Offentlighedsaspektet i valget var Pernille Erenbjerg ikke »pjattet med«, men at være med til at skabe en fremtid for TDC overskyggede forbeholdene og blev en »en del af pakken«. Selv om hun i en broget hverdagsstund godt kunne ønske, at hun var chef for en mindre støvet industrivirksomhed uden for offentlighedens bevågenhed. Det er dog blot et øjebliks eskapisme. For i det store hele synes hun, at det er spændende, at der er så meget opmærksomhed om TDC.

»Jeg opfatter det som en form for positiv interesse, at alle gerne vil TDC eller i hvert fald TDCs produkter og ydelser. Og jeg har accepteret, at alle har en mening om min arbejdsplads – og i min nye rolle, at alle har en mening om, hvad jeg gør rigtigt og forkert.«

mmm

Blikket bliver fast, da hun fortsætter:

»Tænk at være med til at skabe en fremtid for TDC. I dag ser den meget vanskelig ud. Vi er under pres fra alle kanter: Vores image er ikke der, hvor det skal være, vores udvikling i forretningen er ikke der, hvor den skal være, vores aktiekursudvikling er ikke der, hvor den skal være. Det har været nødvendigt at bruge tid på at finde ud, hvordan vi kommer videre, og hvordan vi får skabt et team, der kan løfte opgaven.«

Derfor er de beslutninger og de valg, Pernille Erenbjerg træffer, eksistentielle i forhold til, at »TDC kan blive ved med at være en stor og stærk virksomhed, der investerer og spiller en infrastrukturel rolle i Danmark. Fremskriver vi den måde, vores forretning har udviklet sig på i de senere år, så kommer der et tidspunkt inden ret lang tid, hvor vi ikke er den store, stærke virksomhed mere, derfor skal der ske ret dramatiske forandringer i den måde, vi arbejder på i TDC, og i de resultater vi skaber.«

»Det kommer til at tage alt, hvad vi har. Det er en gigantisk opgave, vi har påtaget os.«

Oprydning og forenkling er centrale nøgleord i TDCs nye strategi, betoner Pernille Erenbjerg. Forenklingen gælder eksempelvis TDCs erhvervsforretning, hvor indtjeningen falder med 15 procent pr. kvartal, fordi der er et massivt prispres i markedet. Her skal der ryddes op i antallet af produkter, prisplaner, rabatstrukturer, platforme og IT-strukturer.

»Vi skal frem til en simplere struktur med færre produkter, vi kan håndtere mere automatisk, fordi det betyder, at der bliver mindre håndarbejde, der bliver færre fejl, og dermed bliver TDC en mere effektiv maskine. Vi skal være bedre til at håndtere vores kunder. Det vil blive nemmere for kunderne at betjene sig selv på nettet, og produkterne kommer til at tale bedre sammen.«

27BUSanne-marie-finch-15563.jpg

Som djævlens advokat er det på sin plads at spørge, hvorfor kommer det til at virke nu? Pernille Erenbjerg har været en del af direktionen de seneste fem år.

»Resultater. At vi rent faktisk fokuserer på, hvad der er bedst for vores kunder. Selvfølgelig med respekt for at vi driver en forretning. Der er en tendens til, at det bliver stillet op som to modstridende interesser, men hvis man nu tænker lidt over det, så er der vel næppe kunder, der er interesseret i, at det, vi gør i dag, svækker os på sigt. Kunderne er også interesseret i en god infrastruktur om ti år.«

»Vi er absolut i bedre form i dag, end vi var for fem eller ti år siden, men vi er som alle andre virksomheder oppe imod, at kundernes forventninger og krav hele tiden flytter sig. I dag er det nærmest blevet standard, at man kan gøre alt 24/7. Vi har ikke flyttet os hurtigt nok online. Det ændrer vi på nu. Det tager selvfølgelig tid. Et andet aspekt er, at vi kommer til at stå ved det ansvar, vi har som ejer af samfundskritisk infrastruktur.«

»Min agenda i øjeblikket er at sikre overlevelseskraft i TDC på længere sigt i et miljø, hvor der er meget lav vækst ikke blot hos os, men også hos vores kunder. En del af den agenda handler også om, hvad vi kan gøre qua vores særlige samfundsposition. Skal vi for alvor i dansk perspektiv have gang i væksten, så kræver det en stærk infrastruktur, som vi gerne vil være en del – f.eks. i forhold til offentlig digitalisering. Hvordan får man det til at ske, hvad kræver det? Den dialog vil vi gerne være en del af.«

Artiklen fortsætter under billedet
31MAGErenbjerg2-084110.jpg
»Vi skal frem til en simplere struktur med færre produkter, vi kan håndtere mere automatisk, fordi det betyder, at der bliver mindre håndarbejde, der bliver færre fejl, og dermed bliver TDC en mere effektiv maskine. Vi skal være bedre til at håndtere vores kunder. Det vil blive nemmere for kunderne at betjene sig selv på nettet, og produkterne kommer til at tale bedre sammen.«

Prioriteringens kunst har i den sammenhæng fyldt i Pernille Erenbjerg valg og fravalg. Ikke mindst fordi udvikling styrter af sted.

»Spørgsmålet er, hvad er virkelig væsentligt, og hvad er perifert. Det er valg. Det begynder med en forståelse af, hvem er vi, og hvad kan vi. Hvad er vores dna, og hvor er det, vi skal putte vores ressourcer og ledelseskraft hen? Vi bliver aldrig det næste Netflix. Vi er en lokal spiller i Skandinavien. Det er vigtigt, at vi forstår vores rolle og ikke begynder at te os som en global spiller, for så bliver vi løbet over ende. Vi skal ikke eje selskaber rundt om i verdenen. Det er her, vi er forankret.«

Marika

Udfordringerne er store, men ikke uoverkommelige. I hvert fald kunne Pernille Erenbjerg »ikke lade dem ligge«, som hun siger.

»Fordi jeg tror, at jeg med det rigtige team og vores dygtige medarbejderne kan løse dem.«

Hun har fået sat sit hold og har fået to markant yngre i direktionen. Ud fra et jugementet om, at hun befinder sig i en »ung branche og bliver lidt bekymret, når midaldrende direktører sidder og siger, gad vide, hvad fremtiden bringer, og hvordan vil de unge bruge vores produkter? Det har man altså ingen forstand på, når man er 48 år gammel, som jeg er.«

»Vi er nødt til løbende at have yngre mennesker med rundt om bordet, hvis vi skal favne vores kunder, der spænder fra det unge menneske, der netop er flyttet hjemmefra til den etablerede erhvervskunde.«

Det lille ord tillid er helt afgørende i forhold til det hold, hun omgiver sig med. De er, siger hun, hver især bedre til det, de beskæftiger sig med, end hun nogensinde bliver.

Artiklen fortsætter under billedet
BM
»Vi er nødt til løbende at have yngre mennesker med rundt om bordet, hvis vi skal favne vores kunder, der spænder fra det unge menneske, der netop er flyttet hjemmefra til den etablerede erhvervskunde.« Foto : Thomas Lekfeldt

»Jeg skal ikke bessermachen på deres kompetencer. Det er deres job og deres ansvar, men det skal være baseret på, at jeg har fået skabt det team, og at vi har en arbejdsform, der nærer tilliden. Den kommer ikke af sig selv. Det er det, der er arbejdet. Det handler om at skabe et team og en fælles agenda og at forstå, hvornår er det, vi skal tjekke noget, og hvornår de løber med bolden. Tilliden går to veje. De skal også kunne regne med, at jeg står bag dem, når det bliver svært. Agendaen er lang og svær, og der er masser af bump på vejen.«

Valg og fravalg har været Pernille Erenbjergs naturlige følgesvend, siden hun som barn voksede op i lærerhjemmet i landsbyen Langebæk ved Vordingborg sammen med sin bror.

Hun er rundet af en helt almindelig gennemsnitlig dansk barndom i et helt typisk nybygget parcelhuskvarter i 1970erne og 1980ernes Danmark, hvor alle familierne rundt omkring lignede hinanden, og hvor hun cyklede til skole, legede med de andre børn, når hun kom hjem fra skole eller var til svømning, som hun dyrkede på eliteplan.

Hun husker sig selv i folkeskolen som den lidt mærkelig pige, der godt kunne lide matematik. I det hele taget havde hun let ved at lære, uden at det kostede hende store anstrengelser. Når hun spoler filmrullen tilbage til folkeskolemiljøet i 1970erne, så er billedet alt andet end elitært. Det var faktisk ikke særlig smart at være god til noget, og hvis man endelig skulle være god, så skulle det være til fodbold.

Katrine Mitens

Det var altså ikke særlig smart at være god til matematik. Pernille Erenbjerg stak ud.

»Jeg var ikke ret cool dengang.«

Og. tilføjer hun forklarende: Hun var lidt en nørd.

»Det blev jo først smart med Bill Gates at være en nørd. Det var det ikke i 1970erne. I hvert fald ikke der, hvor jeg voksede op.«

Horisonten blev større, da hun kom på handelsgymnasium i Vordingborg, men ungdomsårene hus-ker hun som provinsielle og præget af konformitet.

»Der var to steder, hvor man kunne gå i byen. Gik man det ene sted, så var man sådan, gik man det andet sted, så var man sådan. Puha. Dengang skulle man helst ikke stikke næsen for langt frem, hvis man ville begå sig i det sociale spil.«

Hjemmefra lærte hun om valg, uden at det blev udlagt som valg. Hun skulle gøre sig umage, og hun behøvede ikke at vandre i andres spor, det var fint at finde sin egen sti.

Skelsættende og karakterdannende blev Pernille Erenbjergs studieår i Minnesota i USA.

»Jeg havde udlængsel. Det var meget småt – indeklemt – der, hvor jeg boede, jeg vidste godt, at jeg ville læse videre, men jeg kunne også godt tænke mig at se noget andet, inden jeg burede mig inde og studerede. Det blev så USA. I dag er løsningen en anden. Min søn er i dag 19 år, for ham er løsningen bare at tage en rygsæk og rejse til Thailand og se, hvad der sker, men det gjorde man i hvert fald ikke dengang.«

»Jeg har tænkt meget over det, nu hvor min ældste søn er på vej ud ad døren. Han tager bare sin mobil-telefon med, og så taler vi bare sammen »agtig«. Dengang var man væk, man tog ikke bare lige hjem, og mine forældre tog ikke bare lige på besøg, man skrev breve, og man var alene på en helt anden måde, end man er i dag. Det gjorde os selvstændige ganske hurtigt.«

vv

Det betød også et nyt perspektiv på tilværelsen og blik for nuancer. USA var ikke det USA, hun havde oplevet, når hun så MTV, så reklamerne eller læste om det USA, som medierne skrev om.

»I dag er det anderledes, man har adgang til verden på en helt anden måde, men det havde man ikke dengang. Jeg kunne ikke bare google mig til det eller være venner på Facebook med mennesker andre steder i verden.«

»Tilfældigvis er den virksomhed, jeg i dag er en del af, i den grad en del af den agenda.«

Artiklen fortsætter under billedet
BM
»Jeg sad i orkanens øje. Det var en enorm forandringsproces, hvor vi gik fra at være et børsnoteret selskab over i en position, hvor vi faktisk brugte halvandet år på at forsvare TDC og sørge for, at de eksisterende aktionærer fik en god pris.« Foto : Thomas Lekfeldt

»I min søns generation får man, hvad de fleste i min generation ikke fik – den globale opmærksomhed, at der findes en verden uden for Danmark. Det er en kæmpe gave. På den anden side, og det begynder helt ned i barndommen, får de ikke lov til at være i fred, som jeg gjorde, da jeg var barn. Den måde, man bliver formet på i dag, er meget anderledes end for blot en generation siden.«

De første studieår og mange arbejdsår i København var præget af fællesskab og gryende ambitioner. Pernille Erenbjerg blev ansat i den amerikanske revision og rådgivningsvirksomhed Arthur Andersen. Hun arbejdede om dagen og studerede om aftenen på Handelshøjskolen i København.

Disciplinen ledelse blev en naturlig del efterhånden som, hun »fik spolet« opgaverne igennem en gang eller to og oplevede, hvor værdifuldt det var, at andre hjalp, så hun kunne koncentrere sig om det næste aspekt.

»Det blev en naturlig trappestige. Jeg sagde ikke, at jeg om ti år skulle være partner. Det var en gradvis erkendelse. Det er også en branche, hvor de er dygtige til at have utroligt mange karriereskridt.«

25BUSanja-monrad-fra-dell-1.jpg

Karrieremæssigt betød det også noget, at hun arbejdede i en amerikansk ejet virksomhed.

»Vi måtte godt artikulere vores ambitioner. Amerikanerne var allerede i 1980erne bevidste om og dygtigere til at arbejde med diversitet i virksomheder – mangfoldighed – hvor kvinder og etnicitet fyldte.«

Pernille Erenbjerg blev i mange år i Arthur Andersen. For hende var det skelsættende år, men de endte surrealistisk, da revisonshuset Arthur Andersen blev indfanget i Enron-skandalen og kollapsede globalt. Arthur Andersen blev solgt til Deloitte i Danmark.

Hun husker stadig, hvordan hun efter en endt arbejdsdag tændte for CNN og lyttede til høringerne om Arthur Andersen i senatet i USA, og hvordan det hele faldt fra hinanden.

»Det var helt surrealistisk. En skizofren oplevelse – på den ene side, viste man, at det hele ville revne om lidt, og på den anden side var der en hverdag, hvor man havde et møde med kunderne. Det blev også indsigt i kriseledelse: Du har ikke alle oplysninger, du ved ikke, hvad der skal ske, men det er en kæmpe trussel og et problem både i forhold til kunder og medarbejdere.«

»Jeg lærte, hvor vigtigt det er at tage møderne og dialogen med medarbejderne, selv om man ikke har noget at sige. Hvis du ikke holder, så bliver det nemlig tolket og fortolket, så jeg lærte, at værdien ved at holde møde, er større end ved ikke at holde møde.«

Det var nyttige erfaringsredskaber, som blev puttet ned i Pernille Erenbjergs finansielle ledelsesværktøjskasse fra en global finansiel verden. Men undervejs i processen blev hun klar over, at et kapitel i hendes liv var slut. Hun skulle søge nye veje.

25BUSkvindemoede.jpg

At det blev TDC, var tilfældigt. Det, der afgjorde valget, var, at hun kom til at arbejde sammen med Hans Munk Nielsen, der var finansdirektør.

»Ham kunne jeg lære af. Jeg kunne også se, at det ville blive en udfordring for mig at komme over i en linjeorganisation, hvor jeg ville få en chef og få personaleansvar for en defineret gruppe.«

Dengang forestillede hun sig, at hun ville blive i TDC et par år, men så begyndte de amerikanske kapitalfonde at cirkulere omkring virksomheden. Det var spændende og nyt i dansk erhvervsliv. Og fagligt og personligt udfordrende for Pernille Erenbjerg.

»Jeg sad i orkanens øje. Det var en enorm forandringsproces, hvor vi gik fra at være et børsnoteret selskab over i en position, hvor vi faktisk brugte halvandet år på at forsvare TDC og sørge for, at de eksisterende aktionærer fik en god pris.«

Værktøjskassen blev tilføjet endnu et erfaringsark om, hvordan der arbejdes i en kapitalfondsdrevet virksomhed.

Erfaringsarkene er ikke blevet mindre siden. Det er fundamentet, som Pernille Erenbjerg bygger TDCs fremtid på. Hun kan stadig godt lide tal og »nørde« med det analytiske aspekt.

Hun tør også godt skille sig ud fra normen, men har også altid godt kunnet lide at være i dialog med mennesker.

»Jeg er ikke en ensom ulv. Jeg vil gerne i dialog med mennesker.«

Og med store bogstaver siger hun: »Jeg søgte ikke et lukket forskermiljø. Mit virke er i dialog med mange mennesker og det virkelige liv.«

Og i forhold til valg og fravalg så har hun undervejs erkendt, at ikke alle kan lide dig. Behagesygen bliver man nødt til at parkere.

»Man skal turde være anderledes og skille sig ud og træffe beslutninger, der er anderledes. Jeg har måttet fravælge at være den søde pige, alle kunne lide. Jeg bor ikke, som man gør i et Bo Bedre hjem. Jeg hænger ikke på cafeer sammen med venner og veninder i de her år. Jeg bruger min tid på familien, jobbet og min egen sundhed – fysisk og mentalt. Hvis jeg ikke er i god form, kan jeg ikke holde til det liv, jeg lever. Mine sofapuder er heller ikke i den smarteste farve, for jeg når simpelthen ikke at skifte dem ud.«

»Jeg har også en liste med ti ting, jeg burde gør, men jeg ved godt hvilke tre ting, der er vigtigst, og så koncentrerer jeg mig om dem. Og det er måske det, vi topchefer er så dårlige til at tale om, fordi vi vil så gerne fremstå som dem, der kan det hele. Det kan vi ikke. Men heldigvis vælger vi som topchefer det team, som vi omgiver os med, det er et meget stort privilegium.«

0 Kommentarer

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere