5. maj 2008, 07:15

Hold op med at udnævne IT-chefen til syndebuk, når IT-systemet skuffer. Skurken er typisk den forretningsmæssige ledelse. Det er den, der ikke har haft modet til at gennemføre de nødvendige ændringer, der strømliner organisation og processer, men i stedet har valgt den feje udvej, nemlig at bruge et nyt IT-system som løftestang for ændringer.

Bag denne svada, som går stik modsat de seneste 10-15 års fri jagtret på IT-chefer, står en lille, spinkel kvinde, der som 16-årig forlod Iran for at læse til ingeniør i USA. I dag er den 46-årige Atefeh Riazi partner i den store reklamekoncern, Ogilvy & Mater, og som CIO ansvarlig direktør for IT til koncernens knap 500 kontorer verden over.

»Business skal ændre sig selv, og derefter lade IT-systemet understøtte ændringen. I stedet får IT-afdelingen ansvaret for at tvinge ændringer ned over brugerne, og så kommer tilbageslaget. Det fungerer aldrig,« siger Atefeh Riazi.

Den amerikanske diæt
»Det er ligesom den amerikanske diæt: Double cheeseburger, large fries and a diet coke! Man tager en organisation, som er plaget af fede processer, som er dysfunktionel. Som tror, at med en diet coke er problemet løst. At med et nyt SAP-system eller et nyt CRM-system, så spinner maskineriet. Det er så tåbeligt, og alligevel gør alle det – i USA, i Europa, i Asien,« tilføjer Riazi.

Jeg møder den spinkle kvinde med de stærke meninger på hendes kontor på 15. etage midt på Manhattan. Skrivebord, sofagruppe, mødebord. Et persisk tæppe i blege farver ligger under sofabordet. På bordpladen ligger slidte bøger – Nietzsches »Human, all too Human« og tobindsværket »Feynman Lectures on Physics«. Filosofi og naturvidenskab fængsler hende.

Atefeh Riazi, der i daglig tale bruger Atti som fornavn, er en skattet taler på konferencer og på nogle af USAs bedste universiteter. På hendes CV står alle de titler og buzzwords, som bringer værdien af en IT-direktør i top, herunder erfaring med SAP – de virksomhedssystemer, som bruges af majoriteten af verdens største koncerner – og af Danmarks.

Af CVet fremgår også, at Atti Riazi i sit tidligere job stod i spidsen for et af de største IT-projekter inden for den amerikanske transportsektor nogensinde – et projekt til 1,2 milliarder dollar. Hun havde ansvar for at få udviklet og indført et elektronisk rejsekort hos New York City Transit. Det berørte seks millioner rejsende ugentligt, 486 subway-stationer, 5.000 busser, uddannelse af 11.000 personer, installation af over 10.000 online kortlæsere med videre. Første års gevinst på at undgå at folk rejser uden gyldig billet lå på 45 millioner dollar. I dag fungerer rejsekortsystemet som en selvfølge for organisationen og alle de rejsende, men at der var masser af årsager til angst og kritik hen ad vejen, lægger hun ikke skjul på.

Helvede opstår
»Når mennesker og maskiner mødes opstår helvede, og vi kan aldrig forudsige, hvordan det helvede ser ud, for det handler om en tilpasningsfase,« lyder hendes forklaring.

»Jeg har indført tilstrækkelig mange IT-systemer til at vide, at udviklingen går fra en fase, hvor det hele synes meget spændende, til en fase med stor fortvivlelse. Forventningen varer tre måneder, fortvivlelsen kan let vare fem år. Det er, hvad organisationen må igennem, og det gør ondt. Ændringer gør ondt, og hvis det ikke gør ondt, er det fordi organisationen er stendød,« forklarer hun.

»Men det er altid IT-chefen, der får balladen. Han har ikke levet op til løfterne, der lå i de store investeringer. Han var ikke tilstrækkeligt »business aligned« – ikke nok på linje med forretningen, og så fyrer man »idioten« og sætter en forretningsmand ind i stedet – men bare vent og se resultatet!«

»Selvfølgelig skal der ikke »allign’es« med det store, fede monster, som forretningen udgør. Jeg – som IT-ansvarlig – bør være på linje med, hvor business bør være fem år frem i tiden, så den kan være konkurrencedygtig. Jeg skal tage business med derhen, hvor kunderne befinder sig. Tag blot de 18 til 20-årige – de, der bliver kunderne og de ansatte. De, der lever i deres mobiler, deres chatsoftware, virtuelt og globalt. Hvis ikke virksomheden også gør det, taber den.«

Men IT-direktørerne har selv et vist ansvar for fyringerne. De siger ja til for meget.

»Hvis en organisation ikke har mod nok til at sørge for selv at strømline processer, før der sættes »IT til«, så bør man gå. Den gode CIO vil sige: »Hør, det her projekt vil koste jer 100 millioner dollar, men jeg vil ikke bruge en cent. I er ikke modne.«

Enig eller uenig? Giv lyd på min blog.

For øvrigt er Atti Riazi en af 12 rollemodeller, jeg har udvalgt til en bog med arbejdstitlen »Nærmest lykkelig i nørdland«, og som tager fat i problemet med, at unge piger i Danmark fravælger de »hårde« uddannelser. Den iranske kvinde er en mønsterbryder, men også en person, der i sjælden grad er klog på mennesker og fascineret af teknologi.