Del : SMS
Berlingske Business

Her er Brugsens rebelske topboss

BM Peter Høgsted, adm. direktør COOP
Peter Høgsted, adm. direktør COOP Foto:

Han river vægge ned på hoved- kontoret og tilskynder sine 38.000 ansatte til at begå fejl og omfavne forvirringen. Samtidig opfordrer han spareivrige danskere til at spise bedre (og dyrere) mad. Med høje ambitioner og en vovet ledelsesstil vil Coops topchef Peter Høgsted skabe et »paradigmeskifte« i dagligvarebranchen. Kan han det?

Artiklen fortsætter under annoncen
Peter Høgsted er 45 år og har ingen børn. Men han er selv et legebarn.

Da undertegnede bad ham sende et vellignende portrætfoto, beklagede han sig over, at den slags billeder ikke eksisterer. Få minutter senere landede alligevel en e-mail i indbakken. Vedhæftet var et foto af en mopset gorilla.

Peter Høgsted er legesyg, farverig og uden omsvøb, og så blev han i efteråret udpeget som øverste chef for Coop – en af Danmarks største virksomheder med en omsætning på 40 mia. kroner og markedsleder i den danske dagligvarebranche. Han vil ikke kaldes »administrerende direktør«. På visitkortet står der i stedet »Mad- og måltidsaktivist«.

Pix-Høgsted

»Det er en påmindelse til mig selv om, hvad jeg skal kæmpe for, når jeg slår øjnene op om morgenen. Jeg vil ikke være en ligegyldig direktør, som kun går op i at administrere andre direktører. Jeg ser mig selv som en aktivist med et højere formål, som er villig til at gå nye veje for at flytte en hel organisation og en stor del af branchen. Samtidig er visitkortet et signal til omverdenen om, at hos Coop er der højt til loftet og plads til at lege,« siger Peter Høgsted.

Det er ikke et pludseligt påhit. Det lille stykke karton er en Høgsted-specialitet, der blev udtænkt allerede for 15 år siden. Dengang blev han som kun 30-årig udpeget som øverste chef i IKEAs danske datterselskab og besluttede sig for at skrive »Boligaktivist« på visitkortet i stedet for adm. dir.

En tom og popsmart gimmick, mener skeptikerne. Men Høgsted vil ikke rette ind for at please nogen. Han slår fast, at han aldrig bliver en administrator. Han er derimod kommet for at forandre.

»Hvis bestyrelsen for Coop ønskede en topchef, som kørte tingene videre skridt for skridt, så skulle den have ansat en anden end mig. Jeg er jo en mand, som vil forandre, og jeg er typen, som nogle gange har en lidt atypisk eller provokativ vinkel på tingene,« siger Peter Høgsted, der efter 14 år i IKEA og fire år i den britiske byggemarkedskæde Kingfisher er blevet udset til at skabe forbedringer i Coop, der står bag kæder som Kvickly, Irma, Fakta og Superbrugsen.

Han begyndte i topjobbet i november, og siden har Coop søsat flere initiativer. Dagligvarekæmpen vil sikre et bedre samarbejde med leverandører om udvikling af nye varer, et mere mangfoldigt vareudvalg, højere kvalitet, mere økologi og sundere varer til glæde for kunderne. Velvilje og gode intentioner strømmer ud fra chefkontoret, og den slags kan de lide i den gamle brugsbevægelse med rødder 150 år tilbage i tiden. Men det, som har gjort størst indtryk i organisation, er hans måde at lede på.

04BUSPeter-Hoegsted.jpg

Peter Høgsted bliver beskrevet som den diametrale modsætning til sin forgænger i jobbet, civilingeniøren og talknuseren Jesper Lien, der blev kendt som centrallisten og detaljerytteren, der efter dårlige resultater blev fyret i august 2013. Udskiftningen på topchefposten er et skifte fra den ene yderlighed til den anden hvad angår personlighed og ledelsesstil. Den tilknappede, velforberedte og ordentlige Jesper Lien er blevet udskiftet med den uformelle, søgende og kreative Peter Høgsted, og det mærkes på flere måder til Coops direktionsmøder.

»Forgængeren havde den udfordring, at han opfattede mennesker som rationelle væsener. Men det er vi jo ikke. Hverken de ansatte eller kunderne. Og på den vis kan man godt mærke, at der er kommet en ny ledertype til, som kan noget med mennesker og også skabe en stemning og nogle følelser omkring et brand,« fortæller et medlem af Coop-direktionen.

»Før Peter kom til, har der været en tendens til, at beslutningerne skulle træffes ret hurtigt på møderne. Vi dvælede ikke så meget ved tingene. Der var ikke rum til, at vi kunne sidde og være snotforvirrede. Men det rum, det har Peter skabt. Eller sagt på en anden måde, så giver han plads til, at der kan tænkes nogle større tanker,« fortæller et andet direktionsmedlem, der også har mærket nye ledelsesfilosofier brede sig i Coops grå betonhovedkvarter i Albertslund.

Kædedirektøren hos Fakta Niels Karstensen arbejdede sammen med Peter Høgsted kortvarigt i IKEA for 17 år siden. Nu er de to i samme hus igen, og Karstensen er begejstret for den ledelsesstil, som Peter Høgsted bringer med sig til Coop.

»Det er ikke nogen hemmelighed, at vi har haft en hård periode i Fakta. Men i den situation har Peter sagt meget tydeligt, at det er rigtig sundt at være forvirret og måske endda også at være frustreret. For efter en periode med forvirring, så kommer der en fase, hvor det bliver godt. Det er en meget central del af hans ledelsesfilosofi, at der skal være plads og tid til at famle og søge nye løsninger, og jeg må sige, at jeg køber den tilgang fuldt ud,« siger Niels Karstensen, der samtidig kalder Peter Høgsted »dejlig fandenivoldsk«, direkte og idérig.

33322

»Han får ideer hurtigere end en hest kan løbe. Det betyder, at der bliver nødt til at være nogle mennesker bag ham til at samle tingene op og få dem filtreret,« siger Fakta-direktøren.

Som en af få topchefer har Peter Høgsted ingen anden uddannelse bag sig end folkeskolens afgangsprøve og en matematisk studentereksamen. Hans evner til at lede er et resultat af praktiske erfaringer, fejlskud og lykketræf, som han har gjort sig i tre årtier, siden han som 14-årig fik sit første job i dagligvarebranchen, hvor han vaskede butiksvinduer. Senere blev han afdelingsleder som 19-årig i et Obs-supermarked i Slagelse.

Da han var 26 år, fik IKEA øje på hans chefpotentiale, og hos den privatejede og fremgangsrige globale møbelkoncern blev han personalechef, marketingchef og topchef i Danmark, inden han fik ansvaret for det engelske datterselskab og blev medlem af IKEAs globale koncernledelse. Herefter blev han som 39-årig hentet til den børsnoterede byggemarkedskæde Kingfisher i England, hvor han havde ansvaret for cirka 30.000 ansatte i sin division og var med til at gennemføre en milliardbesparelse, fyringer i tusindvis og en turnaround.

Da Peter Høgsted i sommeren 2013 fik en henvendelse fra en headhunter angående chefjobbet i Coop, var han tilbage i Danmark og så småt begyndt at investere sin millionbonus fra Kingfisher i mindre virksomheder. Men tingene flaskede sig ikke som forventet, og Høgsted begyndte at kigge sig om efter et nyt job.

»Jeg fandt ud af, at jeg nok ikke var så god til andet end at lede. Det med selv at skulle sidde og ordne momsregnskaber og bestille flybilletter er simpelt hen ikke mig,« siger Peter Høgsted.

 Han ville være i direktionen i en større virksomhed igen. En ny jobmulighed i England begyndte at åbne sig i forsommeren 2013, og Peter samt fruen Marianne var på vej over Nordsøen igen. Men da headhunteren i august nævnte jobbet i Coop som en reel mulighed, kunne Høgsted hverken lyve for sig selv, headhunteren eller hustruen. Selvfølgelig var han interesseret i topjobbet i den danske dagligvarekoncern.

»Jeg kunne ikke ønske mig en større udfordring. Tænk at kunne få lov at arbejde med en så kompleks organisation, der er ejet af 1,3 mio. medlemmer og med store udfordringer og muligheder finansielt og kulturelt – oveni købet i en branche, hvor man virkelig kan differentiere sig ved at gå nye veje. Den samlede pakke tændte mig helt vildt,« siger Peter Høgsted.

Peter-Høgsted_business

Som udefrakommende har Høgsted et friskt blik på Coops udfordringer, og det bliver af kilder fremhævet som en væsentlig styrke. Forgængeren Jesper Lien havde modsat arbejdet sig op i to årtier inden for Coop-systemet, inden han i 2009 blev øverste chef. Han kendte snart sagt hver en funktion i koncernen og kunne på den baggrund skære, optimere og finjustere, hvilket også havde sine fordele. Men han fik ikke det optimale ud af organisationens 38.000 ansatte. I hvert fald oplever Peter Høgsted i dag, at der ligger et stort potentiale i organisationen, som venter på at blive sluppet løs.

»Vi skal skabe en kultur, hvor vi siger tingene, som de er. Men vi må aldrig blive personlige – derimod skal vi have sagen og forbedringspotentialet for øje. Det forsøger jeg selv at leve op til ved at være ærlig og åben, og jeg tror, at det får folk til at stole på mig. Og så handler det også om at tage angst ud af væggene. Man må altså gerne begå fejl, lave en bommert og slå en skævert hos Coop. Så det prøver jeg også at signalere i min måde at være på,« siger Peter Høgsted.

Som en af sine første gerninger rev han vægge ned på hovedkontoret, så direktionsmedlemmernes lukkede kontorer blev forvandlet til et åbent kontorlandskab. Fra den ene dag til den anden sad de ansigt til ansigt med hinanden og måtte høre på hinandens fortvivlelse, strøtanker og pludselige indfald. For direktionen er det således hævet over enhver tvivl, at der er et kulturskifte i gang, og at grænserne for, hvad der kan lade sig gøre i den gamle dagligvarekoncern, er ved at flytte sig.

Men for Høgsted bliver det en mammutopgave at trænge igennem de næste mange lag i den komplekse organisation og få alle nøglemedarbejdere til at skabe de fornødne forandringer. Ude i virksomhedens krinkelkroge er der små lommer af frygt for at begå fejl, og den frygt ser Høgsted som en af sine vigtigste opgaver at få ryddet af vejen. Derfor gør han en stor dyd ud af at signalere, at det er menneskeligt at fejle, okay at være forvirret og sundt ikke at kende alle svar på forhånd.

»Hvis de ansatte ikke slår skæverter og begår fejl, så dør organisationen. En organisation lever af, at du har mennesker, som eksperimenterer og udvikler, og når man gør det, så laver man også fejl. Så det kan ikke nytte noget, at du siger, at du vil udvikle og forandre, og at du så samtidig bliver sur, når der sker fejl. Det dur ikke. Så du er nødt til at være meget tolerant over for risici og fejltagelser. Og der er aldrig nogen, som bliver dummere af at begå fejl, når de arbejder sammen med mig,« siger Peter Høgsted.

Foruden at skabe en mere løssluppen og innovativ kultur forsøger Høgsted at indføre pejlemærker, der er mere meningsfulde for de ansatte end tidligere. Inden sin fyring satte topchef Jesper Lien sammen med bestyrelsesformand Lasse Bolander og økonomidirektør Per Toelstang et mål om, at Coop skulle hæve sit overskud betydeligt til en milliard kroner. Men trods spareøvelser, sammenlægninger af Irma, Fakta og det øvrige Coop og udflytning af regnskabs-arbejdspladser til Indien lykkedes missionen ikke. I stedet faldt driftsresultatet betydeligt fra 544 mio. kroner i 2011 til 85 mio. kroner i 2013 – og overskudsgraden dykkede til sølle 0,2 procent. Den bristede milliardmålsætning blev symbolet på, at Coops mange medarbejderes indsats ikke var lykkedes. Den situation undgår Peter Høgsted med en vis sandsynlighed, for han har fra begyndelsen nedtonet vigtigheden af nøgletal som motivationsfaktor.

»At skulle løbe efter en milliardmålsætning anser jeg som dybt demotiverende. En milliard i indtjening må aldrig blive et mål i sig selv,« sagde Peter Høgsted i april til Berlingske Business.

I stedet vil han motivere organisationen til at »bryde normerne« og skabe et »paradigmeskifte« i dansk dagligvarehandel. Overskifterne på Høgsteds mission er, at danskerne skal spise bedre (og dyrere), og at Coops 1.200 butikker skal tilskynde dem til det ved bl.a. at gøre op med en for entydig fokusering på discount og lave priser. Som omtalt på side 6 er de første konkrete tiltag allerede sat i værk. Men Høgsted lover, at der kommer mange flere i løbet af den næste tid. Han lover samtidig sine 38.000 ansatte, at de kan se frem til endnu mere forvirring, frustration og nogle fejlskud i ny og næ.

»Man kan ikke skabe forandringer uden at gå igennem en forvirringsperiode, og derfor har jeg også gjort organisationen det klart, at nu gør vi nogle ting modsat og anderledes, og i den proces har vi ikke svarene. For havde vi dem, så havde vi bare fulgt dem. Men nu går vi igennem en periode, hvor vi stiller spørgsmål til tingenes tilstand og hinanden, og hvor folk ikke skal være bange for at blive fyret,« siger Peter Høgsted, der er overbevist om, at forvirring hos Coop kommer til at bære frugt.

»Midt i forvirringen kommer der en energiudladning, og i den opstår der nogle erkendelser og nogle episoder, hvor vi siger »hovsa!«. Herfra kan vi starte et nyt paradigmeskifte og bevæge tingene i en helt ny retning.«

0 Kommentarer

Business blogs Alle blogs

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

På trods af store udfordringer med infrastrukturen i mange af de store byer har et partnerskab mellem det offentlige og private længe været en sovende kæmpe.Hør Sampensions direktør Hasse Jørgensen fo...

Business Events Se alle

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere