Del : SMS
Berlingske Business

»Som CEO har du det bedste liv, du overhovedet kan få«

Kasper Rørsted er milevidt fra at være en typisk tysk topchef. Som chef for sæbe-, kosmetik og kemi- giganten Henkel er han den højest placede dansker i internationalt erhvervsliv. Læs, hvordan han driver den globale gigant på sine amerikanske erfaringer fra Oracle, Compaq og HP, og hvorfor Rusland-krisen er langt vigtigere end Grækenland.

Dusseldorf.

Få hundrede meter fra Rhinen i Düsseldorf befinder hovedkvarteret sig for selskabet bag Persil, Denivit, Schwarzkopf og mange andre globale varemærker. Gadenavnet Henkel­strasse understreger firmaets vægt i byen.

Det er her i Henkel-hovedkvarteret, vi møder den højest placerede danske erhvervsleder i internationalt erhvervsliv – 53-årige Kasper Rørsted. Han kom til Henkel i 2005 og har gjort rejsen fra højkonjunktur til recession og tilbage. Og så blev han i 2014 kåret som topchefen med det bedste image blandt de største tyske børsnoterede virksomheder.

rørsted

I 2014 solgte Henkel kosmetik, klister og vaskepulver for 120 mia. kr., og de 15 mia. kr. udgjorde overskuddet. Med knap 50.000 ansatte leder han en by på størrelse med Fredericia. Markedsværdien er steget betragteligt, siden Kasper Rørsted i 2005 blev ansat i Henkel. Dengang var den omkring 40 mia. kr. Da han i april 2008 blev CEO, var den 53 mia. kr. I dag er markedsværdien 162 mia. kr.

Artiklen fortsætter under billedet
Den danske topchef i den tyske koncern Henkel Kasper Rørsted Foto : Simon Læssøe

Kasper Rørsted taler ærkeårhusiansk med tryk på ærke. Indimellem leder han efter et dansk ord, for det er 24 år siden, han forlod Danmark. Han har arbejdet i England, Schweiz, USA og nu Tyskland. Han er ikke forankret i sin danskhed. Han er global topchef med en global agenda med verdensscenen som sit råderum.

Han er noget nær enhver bestyrelsesformands drøm. Han udstråler selvsikkerhed, pondus og kompetence og fylder naturligt et rum ud med intensitet og charme. Faconen er direkte, bramfri og uden omsvøb. Han smiler. Ofte. Et tindrende hvidt Henkel-Denivit-tandpastasmil, der matcher den kridhvide skjorte.

Global agenda

Højt på Kasper Rørsteds globale agenda står netop nu: Europa, Rusland, USA.

Europa, fordi han er overbevist om, at Europa i de kommende år stadig vil befinde sig i en recession.

»Jeg er ikke særligt optimistisk i forhold til Europa, fordi jeg synes, Europa er blevet forandringsresistent. Europa har været i krise siden 2008 med et par mindre lande som undtagelse. Tysklands vækst er langsom. Frankrig har store problemer. Italien er stadig i recession. Spanien er ved at komme ud af dyndet. Europas politikere har ikke i særlig grad har haft modet til at skabe de reformer, der skaber vækst i Europa.«

»En af målsætningerne med at skabe EU var at skabe et fælles marked, men når europæiske virksomheder køber et andet europæisk selskab, så skal det godkendes af de enkelte landes respektive monopolmyndigheder. På den måde er det ikke et fælles marked længere. Vi beskytter, hvad vi har, i stedet for at tage fat i de reformer, der skal til – arbejdsmarkedsreformer, skattereformer, opkøbsreformer m.m.«

Genmabs topchef Jan van de Winkel.

»Jeg kan godt forstå, at mange er EU-skeptiske. Jeg er europæer, men Europa i dag har ingen visioner. Og vi er ved at drukne i EU-bureaukrati og landebureaukrati.«

Han savner proaktive europæiske politikere, der løser forholdet til Rusland, som er Henkels fjerdestørste marked. I hans optik bliver der brugt alt for meget krudt på Grækenland. Det er fatalt ifølge Kasper Rørsted og ude af proportioner i forhold til, at nye undersøgelser viser, at der er gået en halv million job tabt på grund af Rusland-krisen. I særdeleshed i Kontinentaleuropa og i særlig grad skræmmende i forhold til en stigende ungdomsarbejdsløshed.

Midt i malicen skuer Henkel-topchefen dog muligheder i USA, hvor energien er billig, BNP vokser, og arbejdsløsheden er nede på fem procent.

Han er optaget af den kinesiske valutadevaluering, men forventer stadig, at Henkel i Kina vil være større om fem år.

28BBMemail-interview.jpg

Amerikanske fristelser og en fyring

Selvtilliden og pondussen er naturligvis kommet med årene.

Da Kasper Rørsted gik på Niels Brocks handelsakademi i København, gik det faktisk ikke særligt godt. Han var doven, lidt ligeglad med studierne og ville hellere spille tennis og gå i byen. Men frøene til en international karriere spirede allerede dengang.

For som 13-årig havde Kasper Rørsted for første gang været på to måneders sportssommerlejr i USA. Det blev siden en fast tradition, og Rørsted blev fascineret og bidt af den amerikanske konkurrencementalitet.

»Vi havde en lærerinde, der morede sig med altid at læse karaktererne op i rækkefølge. Fra nr. 1 til nr. 50. Pludselig gik det op for mig, at det simpelthen var sjovere at være nr. et end i den sidste ende, og jeg begyndte at arbejde,« siger Kasper Rørsted, der derefter aldrig blev dårligere placeret end nr. tre.

Artiklen fortsætter under billedet
Den danske topchef i den tyske koncern Henkel Kasper Rørsted Foto : Simon Læssøe

En anden stor inspirationskilde var faderen.

»Et af hans mange råd, som jeg har taget med mig, er: Hvis du beslutter dig for noget, så gør det ordentligt.«

Med i glimt i øjet dræver han: »På århusiansk: Jeg gider ikke lalle rundt.«

Det har han heller ikke gjort. 20 år er brugt hos amerikanske erhvervsgiganter som Oracle, Compaq og HP, hvor han har bestridt topstillinger. Han elskede »chanceligheden og konkurrencemuligheden i de amerikanske virksomheder.«

Fyret

Som et lyn fra en klar himmel blev han i 2004 fyret fra HP, hvor han var øverste chef for HPs europæiske forretning. Det overraskede både ham selv og omverdenen. Kasper Rørsted valgte stille at lukke døren bag sig uden offentlig polemik.

»Da jeg blev fyret, sad jeg i mit sommerhus i Skagen. Jeg syntes selvfølgelig, verden var helt uretfærdig. Men hovmod stod for fald. Jeg havde præsteret fantastiske tal. Men jeg troede, at jeg som europæisk chef kunne tillade mig at repræsentere noget andet, end firmaet repræsenterede.«

»Det kan man ikke. Firmaet vinder. Altid.«

Det er hans egen erkendelse. Daværende HP-topchef Carly Fiorina var sparsom med ordene: »We are sorry we have bad news today. You are fired.«

»Mit liv var ikke blevet bedre af at have fået forklaringen. Det var en dårlig dag. Men ynkes, det skal jeg ikke. Jeg har ondt af en sek­retær med to børn, der bliver fyret, Jeg har ikke ondt af en direktør, der bliver fyret. Mit ego og min forfængelighed blev ramt, men ikke min eksistens.«

»Det ændrede min indstilling. Når man skal repræsentere sin virksomhed, så skal man gøre det 100 procent. I 2010 fyrede jeg en af vores direktører i koncernledelsen. Han var en af de dygtigste ledere, vi nogen sinde har haft. Fagligt fantastisk, men menneskeligt passede han ikke til det, vi ville gøre. Han var blevet en virksomhed i virksomheden og troede, at han var større end virksomheden.«

19BUSSundar.jpg

Fra teknologi til vaskepulver

Der gik heller ikke lang tid, før Kasper Rørsted kunne vælge og vrage mellem 11 tilbud. Han kunne flytte til USA og blive i teknologibranchen, men Henkel fristede. De sagde, at hvis han gjordet det godt, kunne han en dag blive CEO. Det var langt mere tillokkende end penge.

»Jeg tænkte, hvad har jeg at tabe? Jeg kendte ikke produkterne. Jeg kendte ikke medarbejderne, kunderne eller konkurrenterne, men hvis jeg gjorde det godt, så kunne jeg blive direktør for en af Tysklands største virksomheder. Hvorfor skulle jeg som 42-årig søge sikkerheden i stedet for at søge udfordringen.«

Lundbeck

Han husker stadig spørgsmålet fra ansættelsesudvalget: Du kommer fra hightech, kan du fortælle, hvad der ophidser dig ved vaskepulver?

Kasper Rørsted svarede: »Man kan tjene tre gange så mange penge på vaskepulver.«

Fra den dag var hans mål at blive CEO. Og i hans bog må mål godt være offentlige, fordi så ved man, om man vinder eller taber. Henkel sætter sig også offentligt meget aggressive mål, fordi »jeg vil have, at det skal være vores referenceramme.«

Artiklen fortsætter under billedet
Den danske topchef i den tyske koncern Henkel Kasper Rørsted Foto : Simon Læssøe

Bevidste valg

Indsatsen på vej mod toppen har været båret af disciplin og hårdt arbejde, men der er også en portion held forbundet med topposten.

»Det handler om at være på det rigtige sted på det rette tidspunkt med de rigtige kompetencer, og at de rigtige mennesker bakker dig op.«

Det handler også om valg. Sidste år blev det til 200 rejsedage. Vel at mærke uden for Tyskland. Det er en del uger siden, at han sidst befandt sig på sit kontor i Henkel­strasse. I sidste uge var han i USA og for et par uger siden i Rusland.

Hans valg kunne også udlægges som en form for egoisme, men det mener han ikke.

»Min kone har en bedre uddannelse, og når vi tager en intelligenstest, så slår hun mig. Da vi fik børn, arbejdede hun i finansafdelingen hos Microsoft. Hun sagde: Jeg vil gerne opdrage vores børn. Det blev så vores vægt. Hendes domæne er hjemmefronten. Det her er mit domæne.«

KONGE

»Vi har været gift i 25 år, og vi har et superstabilt ægteskab, så for os har det været en god ordning. Vi har været i harmoni med vores beslutninger. Hendes drøm var at få en stor familie. Det var også min. I dag har jeg kun har to prioriteter: firmaet og familien. Jeg spiller ikke golf, jeg går ikke på jagt. Det eneste, jeg gør, er, at jeg løber klokken 5:30 om morgenen.«

19BUSKasper-Roersted-184230.jpg

»Jeg har ikke tid til mine interesser og venner. Der er familien og arbejdet. Jeg elsker opera, men har ikke hørt en i ti år. Valg har en pris, og den er jeg villig til at betale, fordi jeg synes, mit arbejde er sjovt. Det er et bevidst valg.«

»I CEO-interviews kommer det ikke altid ud, at man som CEO har det bedste liv, man overhovedet kan få. Jeg træffer så mange kloge mennesker i og uden for virksomheden. Hvis jeg blot lytter og suger til mig, bliver jeg klogere hver uge. Det er nok det mest inspirerende og livgivende ved mit job.«

Emotionelt ejerskab

I de senere år har Kasper Rørsted flere gange rejst ud i fire-fem- seks uger for at bo og opholde sig på et af Henkels markeder. Han har boet og levet i Shanghai, i Singapore og i USA. I år går turen igen til USA.

Ideen fik han af forretningsvennen Steve Balmer, der hvert år i en periode rykkede til Microsofts europæiske hovedkontor i Paris. Kasper Rørsted ønsker nemlig at være synlig i koncernen, og når 90 procent af Henkels omsætning i dag bliver skabt uden for Tyskland, kræver det, at han rejser meget.

»Du skal kende dine folk. Det kan du ikke delegere ud. Du skal kende dine markeder, og du skal have en forståelse for, hvordan dine folk agerer.«

»Mange globale koncerner begår efter min mening den fejl at bede lokale chefer om at komme til koncernhovedkvarteret og give en PowerPoint-præsentation. For mig er det langt mere værdifuldt at følge dem på stedet, at se, hvordan de omgås vores kunder, at se, hvordan de håndterer vores medarbejdere. På den måde kan jeg langt bedre stille de rigtige spørgsmål, end hvis min verden var indskrænket til koncernhovedkvarteret i Düsseldorf. Et globalt firma leder man globalt.«

Når han er ude i verden, hvad enten det er på kortere eller længere ophold, får de lokale ledere lov til at disponere over hans tid. Eneste betingelse er, at alle arrangementer slutter klokken 21, for så vil han hjem til hotellet og sove.

Carlsbergs nye koncernchef, Cees 't Hart

»Jeg rejser altid alene. Familien er ikke med. Det er rent arbejde, så det giver ingen mening. Der er heller ikke kolleger med fra Henkel. Aldrig. Det vil jeg ikke. Og er vi flere fra Henkel, der flyver sammen, så sidder jeg altid for mig selv. Jeg gider ikke tale med andre i flyet.«

»Jeg vil tale med dem, jeg besøger, og hvis jeg er alene, så er jeg tvunget til at engagere mig i dem. Hvis jeg er i Mexico, så ønsker jeg at være sammen med mexicanere. Det giver mig en følelse af, hvordan pulsen er i firmaet.«

»Jeg ved, hvor det går godt, hvor det går skidt, hvor vi har gode, ikke så gode, og hvor vi har relativt gode folk. Det prøver jeg selvfølgelig at ændre, men som arbejdsgiver har man en varierende attraktivitet. I Europa, i Kina og Rusland er vi meget attraktive. I USA er GE, Facebook og Google meget mere tillokkende.«

Det lyder næsten, som om Kasper Rørsted ejer Henkel og driver det som et familieejet selskabet.

»Jeg har et stort emotionelt ejerskab. Jeg tager det hele meget personligt. Det hænger givetvis sammen med den opdragelse, jeg har fået i gode amerikanske managementdyder, hvor nærhed, kundefokus og det at være direkte er helt centralt. Men det har også noget med den tyske disciplinerede tilgang, som jeg har udviklet over mine år i Tyskland. Jeg er meget fokuseret på medarbejdere, forretning og kunder, og jeg har altid for øje for, hvem der kunne blive efterfølgeren en dag.«

»Vores værdier er vigtige. Vi siger tingene, som de er. Vi performer, og vi har mod til at ændre os.

Artiklen fortsætter under billedet
Den danske topchef i den tyske koncern Henkel Kasper Rørsted Foto : Simon Læssøe

Væk med hierarkiet

En anden af Kasper Rørsteds ledelsestilgange har han hentet fra en tidligere tysk chef i Compaq.

»Han lærte mig, at hvis han sagde noget, så kunne jeg altid stole på det. Sådan leder jeg også i dag.«

Adgangen til Henkels topchef er også enkel. Han »gider ikke« hierarki. Han afskaffede chefkantinen, da han kom til Henkel. Og de to private jets blev solgt, fordi han har et »ømfindtligt« forhold til omkostninger.

»Da jeg kom til Henkel, var den præget af høj jobsikkerhed, høj pension, og det tog lang tid at blive forfremmet. Sådan ville jeg ikke have det. I Henkel kan du hurtigt blive forfremmet, du kan tjene mange penge, men du har en relativt lav pension og en moderat ansættelsessikkerhed.«

Alle må kalde ham Kasper, så længe de er klar over, at det ikke har noget at gøre med, at de er venner.

Han svarer selv på alle emails. Ultrakort med et ja eller nej, hvis det er muligt. Han læser dog kun dem, hvor han ikke er vedhæftet som cc. Rundt regnet modtager han 100 emails i døgnet.

»I mange organisationer har ledelsen ikke modet til at sige, at der findes ét sæt værdier og én strategi. Lader man medarbejderne tro, at de har en frihed, som de reelt ikke har, kan man ikke sætte gode, tydelige mål.«

I Tyskland har han et af de yngste managementteams.

»Jeg ønskede en kultur, der var meget mere performancedrevet og meget mere åben for andre kulturer.«

»Vi satte os ned og sagde: Har vi det rigtige globale team? Har vi nok kinesere og russere, og hvad med amerikanere og japanere? Når kvinder er den største forbrugergruppe, har vi så kvinder til at lave reklamer og produkter fra kvinder til kvinder. Vi satte meget stringent ind på alle dimensioner af diversitet: Nationalitet, alder, køn og talentmasse.«

53 nationaliteter er der i dag i hovedkvarteret. Af de øverste 200 ledere er de 100 udskiftet. Gennemsnitsalderen i ledelsen er halet ned på 43 år, det laveste blandt børsnoterede tyske virksomheder. 30 procent af lederne er kvinder, og i koncernledelsen er tre ud af seks ikke-tyskere.

»Som leder er det min holdning, at hvis du rekrutterer for meget eksternt, gør du ikke dit job ordentligt. Det er din opgave at udvikle de spillere, du har på holdet – især hvis man befinder sig på topniveau. Jeg er 100 procent sikker på, at der er en intern afløser til mit job, den dag jeg forlader Henkel. For mig ville alt andet være utænkeligt.«

Dogmatisk er han ikke. Henkel bestræber sig på at rekruttere internt, men går aldrig på kompromis med kvaliteten.

Kasper Rørsted er glad for sine danske rødder, men at bo i Danmark. Det kan han ikke længere.

»Jeg føler mig mere hjemme i Tyskland og i USA. Sådan er det. Jeg kan supergodt lide at være i Danmark om sommeren og møde vores venner, men Danmark er meget anderledes end Tyskland og USA.«

»Danmark har stadig en masse fordele. Den ubekymrede og afslappede facon, livsglæden og at ordet angst stort set er fraværende og ikke eksisterende i dagligdagen i Danmark i modsætning til de steder, hvor jeg i dag befinder mig.«

Derimod savner han ikke Danmarks manglende lyst til at dyrke eliten, og at work life balance med hans briller fylder mere end, hvad rimeligt er.

»Arbejdet er i sin natur ikke dårligt. Arbejdet kan jo være meget spændende og fyldestgørende. «

20BUSPix-Lundbeck-indvendig.jpg

Opsang

Barndommens gade tæt på Mindeparken i Aarhus står stadig tydeligt for Kasper Rørsted, og fodboldkampene med de lokale rollinger.

Så hans råd til dagens 12-årige er: »Spil fodbold, leg og lad vær med at bruge din smartphone. Mål scores ikke ved at sidde og kigge ind i telefonen.«

Venerationen for hjembyens fodboldhold er der stadig. Men han er ikke stolt. Klubben er i hans optik elendigt ledet. Det er spild af talent.

»Har du evnerne, så har du også forpligtelsen.«

0 Kommentarer

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere