Del : SMS
Berlingske Business

Løgnen om work-life balance

30BBMchristian-orsted.jpg

Når vi taler om work-life balance, overser vi det virkelige problem – balancen mellem ansvar og indflydelse på vores arbejdsliv og muligheden for at lykkes med vores opgaver, skriver ledelsesrådgiver Christian Ørsted.

Artiklen fortsætter under annoncen

Work-life balance er et af de mest misvisende begreber i moderne ledelse. I sin oprindelige brug i midten af 1800-tallet lå balancen mellem arbejde og fornøjelse. Vejen til det gode liv var derfor at elske sit job. I dag handler work-life balance om at styre et ofte grænseløst arbejde og gør vores arbejdsliv og privatliv til modsætninger, der konkurrerer med hinanden.

Problemet er en helt anden balance: Balancen mellem ansvar og indflydelse.

US-BUSINESS-LEADERS-CONVERGE-IN-SUN-VALLEY, -IDAHO-FOR-ALLEN-AND

Valget mellem performance og et liv ud over arbejdet er misvisende. Det er ikke den fysiske belastning i antal timer. der er hårdest for os. Det afgørende er den psykiske arbejdsbelastning. Det nytter ikke noget at tage tidligt hjem, hvis man er irritabel, fraværende og alligevel tjekker mails på mobilen hvert femte minut.

Når vi taler om work-life balance, overser vi det virkelige problem – nemlig balancen mellem ansvar og indflydelse på vores arbejdsliv og muligheden for at lykkes med vores opgaver.

Problemet er til at tage at føle på. 60 procent af danskerne har ifølge Gallup følt sig stressede det seneste år, og hver dag er mere end 35.000 danskere sygemeldt med arbejdsrelateret stress. Godt 1.400 danskere dør hvert år af stress. Til sammenligning døde 183 mennesker i trafikken sidste år.

I mit arbejde som ledelses­rådgiver ser jeg de menneskelige omkostninger ved dårlig ledelse. Ikke bare de åbenlyse som stress og sygemeldinger. Omkostningerne er også dårlig performance og en kortslutning af udvikling, kreativitet og innovation.

Problemet kan ikke løses ved, at du »bliver bedre til at sige fra«, »passer på dig selv«eller løber stærkere.

Artiklen fortsætter under billedet
30BBMKarasek-model.jpg
Karaseks indsigt: Arbejdet er overkommeligt, når kravene er lave, og indflydelsen stor. Vores arbejde bliver spændende, udviklende og lærerigt, når kravene øges – sålænge vores indflydelse og ressourcer matcher. Så føler vi os i kontrol. Udviklende arbejde modvirker stress. Men hvis kravene er høje, og indflydelsen eller ressourcerne er lave, bliver det direkte farligt. Kilde: Karasek 1979/Peoples’ Press 2013

Personen er ikke problemet

Noget er ude af balance, og det skorter ikke på lommefilsofiske løsninger fra sportsfolk, coaches og tidligere udbrændte, som messer et sundhedsmantra om at passe på sig selv, dyrke sport og spise sundt.

Desværre er den gavnlige effekt af deres råd til at overskue. Mens jobannoncer i stigende grad efterspørger mental robusthed hos fremtidens medarbejdere, forsvinder fokus fra at udøve ledelse, der får medarbejdere og ledere til at trives og præstere.

Men hvilke historier fortæller vi os selv om vores arbejde? Hvilke historier fortæller vi hinanden? Og ikke mindst hvordan får de os til at handle?

Vores historier afspejler værdier som ordentlighed, arbejdsmoral, socialt ansvar og effektivitet. Vi anerkender at have mange jern i ilden, og der kan næsten være prestige i at være lidt stresset, for det betyder, at ens liv er fyldt op med vigtige ting.

Den australske psykoterapeut og grundlægger af narrativ terapi, Michael White, forskede i kulturelle historier. Det, der især optog ham, var, hvordan vores historier får os til at tænke, og hvad de gør ved vores handlemuligheder. Han mente, at vi har en kedelig tendens til at identificere os selv med vores problemer. At vi fortæller historier om, at vi er stressede. At vi er perfektio­nister. At vi er en bestemt persontype. Og at vi umærkeligt gør personer til problemer. Det kan godt være, at vi oplever stress. Eller at vi opfører os perfektionistisk. Men vi er så meget mere end vores problem. White mente, at vi skal adskille, hvad vi er, fra vores problemer:

»Det er ikke personen, der er problemet – det er problemet, der er problemet.«

24BBMmichael-vest.jpg

Eller rettere: Måden, vi taler om problemet på, er problemet. Ved at fortælle historien om det, vi slås med, som os selv, slås vi med os selv.

I takt med den personlige udviklings fremmarch er fremherskende idealer ikke bare produktivitet, men også succes og et liv i indre balance. Vi fortæller historier om succesmennesker, der er gået ualmindelig langt for at nå deres mål. Historier om sportsfolk, historier om de største erhvervsledere. Topchefen, der fortæller historien, om hvordan han eller hun arbejder konstant, men at familien er det vigtigste for ham. Alligevel handler historien om, hvordan han har ofret alt for arbejdet.

I den danske kultur fortæller vi historier om, hvor travlt vi har. White har et begreb for, hvordan vi kan forstå det. »Absent but implicit« kalder han det.

Vi skal kigge mellem linjerne. Hvad er det, der er underforstået, når vi siger, at vi har travlt? At der er brug for os. At vi er vigtige. At de nedprioriteringer, vi foretager, er nødvendigheder. At vi ikke er herrer over vores eget liv. Jeg er en taber, hvis ikke jeg har travlt. Men jeg er også en taber, hvis jeg ikke er herre over mit eget liv, så jeg er nødt til at fortælle historien om balance.

Krav, indflydelse og ressourcer

Arbejdet er overkommeligt, når kravene er lave, og indflydelsen stor. Vores arbejde bliver spændende, udviklende og lærerigt, når kravene øges – så længe vores indflydelse og ressourcer matcher. Så føler vi os i kontrol. Udviklende arbejde modvirker faktisk stress. Men hvis kravene er høje, og indflydelsen eller ressourcerne lave, bliver det direkte farligt.

29BBMbuckyball2.jpg

Problemet er, at vi meget ofte får opgaver med større krav end ressourcer. Det er et vilkår i mange virksomheder, at man ikke kender præmisserne for sine opgaver, før efter man har taget dem på sig. Det opdages først for sent, at vi har sagt ja til for meget – nemlig når projektet er i gang, og vi hænger på ansvaret for et godt resultat. Så finder man ud af, hvad budgettet egentlig er, hvem der er med til at løse opgaverne, og hvor meget de andre også skal lave ved siden af.

Karaseks indsigt (se figuren) bestod i at spørge til de to faktorer, der betyder allermest for, at vi lykkes med vores arbejde:

1. I hvor høj grad oplever du ansvar?

2. I hvor høj grad er indflydelsen til at lykkes fulgt med ansvaret?

Er det meningsfuldt defineret, hvornår opgaverne er løst fagligt ordentligt, og har I tilstrækkelige ressourcer og de rette kompetencer hos dig selv og dit team?

I praksis oplever vi, at den største fjende er uklarhed. At ledelsen føler den er tydelig, men at kravene reelt er subjektive, skiftende og uklare. At man aldrig ved, hvor mange ressourcer man har, og aldrig ved, hvornår det, man laver, er godt nok. Det gør arbejdslivet til en gættekonkurrence, som kun kan vindes af perfektionister, som spilder deres egen og andres tid i en håbløs jagt på mål der ikke har stor nok værdi.

Når vores indflydelse ikke står mål med kravene, tror vi ofte, at det er vores egen skyld, at det går galt. Og arbejdsgivere tror det samme og spilder enorme summer på fejlslagne work-life balance programmer, sundhedsinitiativer og psykologer til dem, der knækker sammen. For det eneste sikre, er, at nogle knækker sammen, når vi gør stress og balance til et individuelt anliggende. Det er ikke nok at behandle symptomer. Vi bliver nødt til at adressere årsagerne.

US-EUROPE-MIGRANTS-EU-GOOGLE-FILES-FILES

Det er ulyksaligt, når problemet ikke placeres i ledelsen, som er det eneste sted, hvor der er indflydelse til at løse det. Når ansvarlige medarbejdere får et uklart mandat, og ansvaret overstiger den enkeltes indflydelse og ressourcer, kan det kun løses på et højere ledelsestrin. De historier, vi fortæller os selv og hinanden, forværrer problemet. En historie om at være efterspurgt og uundværlig skaber et usynligt pres, der gør det svært at sige fra. Ironisk, når det råd, der ofte gives, er: »Du skal prioritere« og »du skal blive bedre til at sige fra«. Det lyder besnærende, men er endnu en psykologisk belastning, hvis man frygter, at det medfører en risiko for at miste ens mest interessante opgaver og karrieremuligheder.

Pas på de velmenende amatører

De førende forskere inden for ledelse, psykologi og organisationsudvikling er enige om, hvad der skal gøres. Men debatten er præget af råd fra velmenende amatører, der holder liv i destruktive myter om ledelse, som på overfladen er sympatiske, men spiller menneskeligt og performancemæssigt fallit og underminerer vores helbred og produktivitet.

People working at busy modern office

Vi kan godt brænde for vores arbejde, uden at brænde ud, hvis vi lytter til forskningen og sikrer balance mellem ansvar og indflydelse. Løsningen er enkel, men kræver, at vi taler om de ting, vi normalt ikke taler om. At vi i stedet for kun at fokusere på mængden af arbejde, specifikt interesserer os for, hvordan indflydelsen til at løse opgaverne fagligt ordentligt ser ud. Hvilke ressourcer det kræver, og hvilke kompetencer det er nødvendigt at sætte i spil. At vi gør op med den uklarhed, mange oplever som et vilkår. At vi gør op med at rationalisere dårlig ledelse som netop »vilkår« og i stedet lytter og gør op med de faktorer, der spænder ben for produktivitet.

Vores performance er bedst, når der er balance: Balance mellem ansvar og indflydelse. Når den er til stede, følger følelsen af work-life balance. Det giver overskuddet til at prioritere, skabe værdi og samarbejde. Vi bliver mere innovative, laver færre fejl og kan tage fra arbejde med energi og overskud til resten af livet.

0 Kommentarer

Business blogs Alle blogs

Forsiden lige nu

Til forsiden

Business anbefaler

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve

Business i billeder

Se alle

BrandView Hvad er Brandview?

BrandView er en service fra Berlingske Media, hvor virksomheder har mulighed for at kommunikere deres specialviden direkte til brugere og læsere af Berlingske.
Dette kan gøres på print i Berlingske og Berlingske Business, eller online på b.dk og business.dk.

Ønsker du at vide mere om BrandView, bedes du kontakte content marketing afdelingen Public Impact via e-mail: info@publicimpact.dk.

<p>Henrik Olejasz Larsen</p>

Hør investeringsdirektør Henrik Olejasz fortælle hvor galt det i virkeligheden står til med Italien, og om vi er på vej mod en ny EU-krise efter nej'et ved folkeafstemningen søndag:

Business Events Se alle

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere