Del : SMS
Berlingske Business

DONG-chefen ikke i tvivl: Kapitaludvidelsen var det rigtige

Kunne energiselskabet have undværet kapital? Ja, siger direktøren, men det havde kostet. Ikke bare for DONG, men for hele Danmark. DONGs direktør fortæller om redningsaktionen, oliepriskollapset og den kritik, som han og selskabets medarbejdere har måttet lægge ører til. Nu er blikket rettet mod en snarlig børsnotering.

Henrik Poulsen holder en pause. Der er helt stille på DONG-direktørens kontor. Han sidder fremlænet ved sit mødebord og kan gennem vinduet kigge lige over på hovedsædet for energiselskabets hastigt voksende vinddivision: Selve kernen i det DONG, som Henrik Poulsen gennem en kapitaludvidelse, måneders kritik og milliarder i frasalg nu står i spidsen for.

Pausen fortsætter.

Artiklen fortsætter under billedet
30BUSHenrik-Poulsen6.jpg
Administrerende direktør for DONG Energy - Henrik Poulsen. Administrerende direktør for DONG Energy - Henrik Poulsen.

Henrik Poulsen er blevet spurgt, om han stadig havde været øverste ansvarlig i DONG Energy, hvis Finansministeriet havde sagt nej til den omstridte kapitaludvidelse i 2014. Efter 14 sekunder trækker han luft ind og afsender et nærmest hviskende svar.

»Det tror jeg faktisk nok, at jeg havde været,« siger han så:

»Jeg havde både en plan B og en plan C. I den virkelighed havde jeg også været her, men DONG havde ikke været det samme selskab. Hvis Finansministeriet havde sagt nej til kapitaludvidelsen, havde alternativet været en opbremsning af DONG. Den havde ikke været kontrolleret, og værdidestruk­tionen i DONG havde været enorm.«

24BBMmichael-vest.jpg

Kapitalindsprøjtningen blev dog heller ingen smertefri vej. Hverken for Henrik Poulsen eller for DONG. Topchefens såkaldte Project Pacer, der skulle skaffe ny kapital til DONG, endte med at forårsage en af de største mediestorme i erhvervsdanmarks historie, splitte en regering og samle knap 200.000 underskrifter fra almindelige borgere i modstand mod kapitaludvidelsen.

»Det påvirker en koncern. Det siger sig selv. Det vil være helt tåbeligt at påstå andet. Forud gik jo Eldrups (koncernchef Anders Eldrup, red.) afgang, så vi har haft tre intensive år på mediefronten, og før det skete der formentlig ikke ret meget. Det er ikke, hvad du ønsker for en virksomhed. Du ønsker egentlig bare at få lov til at udvikle din forretning,« siger Henrik Poulsen.

Han måtte også lægge øre til, at DONG slet ikke havde brug for ny kapital, hvilket han i dag kalder »decideret usandt«, for DONG havde temmelig akut brug for nye penge. Forretningsgrundlaget var simpelthen ved at skride væk under koncernen efter en noget nær uhørt lidelseshistorie, der tager sin begyndelse efter den store elfusion for snart ti år siden.

Gassen går af DONG

Dansk Olie- og Naturgas var begyndt at blive et noget misvisende navn for det nuværende DONG Energy. Koncernen havde gennem en række opkøb af elselskaber i hele landet gjort sig til en meget alsidig energiproducent med alt fra salg af el til afbrænding af affald.

Kernen i DONG var dog nogle ret lukrative kontrakter på at videresælge gas samt elproduktion fra konventionelle kulkraftværker. Indtjeningen fra de to kilder var nærmest forsvundet, og fremtidsudsigterne var tillige ringe, for gaskontrakterne stod til at udløbe, mens kulkraft ikke blev set som en del af fremtidens energiformer. Det blev vind og gas til gengæld, og DONG investerede voldsomt i gaskraftværker, gaslagre, vindmøller og kapacitet til at håndtere flydende naturgas.

Men energiselskabet skulle snart befinde sig i midten af en perfekt storm af omstændigheder uden for sin kontrol.

Artiklen fortsætter under billedet
30BUSHenrik-Poulsen#3.jpg
Foto: Nikolai Linares Foto : Nikolai Linares

En række begivenheder, der spændte lige fra Fukushima-atomulykken til udfladningen af sommer/vinter-prisforskellen på gas og det amerikanske skifergasboom, ramte DONGs satsninger på gas enten direkte eller indirekte. Selskabets driftsindtjening begyndte at smuldre.

Da Anders Eldrup under stor mediebevågenhed blev fyret i DONG, knirkede det allerede, men storalarmen var endnu ikke gået. Heller ikke da TDC-direktør Henrik Poulsen satte sin underskrift på ansættelseskontrakten i DONG i april 2012, var man fuldt ud klar over, hvordan det stod til.

Hen over sommeren begyndte Henrik Poulsen dog at modtage memoer og dokumenter fra bestyrelsesmøderne i DONG, hvor alvoren bliver tydeligere og tydeligere. og hurtigt efter hans tiltræden i september 2012 stod det klart, at energikoncernen var på en farlig kurs.

»I efteråret 2012 kan vi se, at vores kredit­nøgletal begynder at skride. På under et år falder vores vigtigste kreditnøgletal fra 30 til otte procent. Det er meget dramatisk. Det kan godt svinge et par procent over en periode. Men her taler vi altså om, at det falder ned fra klippen. Det er langt under kravet til DONG, og kreditvurderingsbureauerne sætter os på negativ udsigt. De siger: Venner, der skal altså ske noget nu. I må give os troen tilbage,« siger Henrik Poulsen.

30BBMmarika3.jpg

DONG fik vurderingen BBB+ med truslen om at ryge ned på BBB-, hvor der kun er et niveau ned til den såkaldte non-investment grade. Et ganske uoverskueligt stempel at få for en investeringstung virksomhed.

»Vi har forpligtigelser over for kapitalmarkedet, kunder, partnere og tusindvis af medarbejdere. Du tager simpelthen ikke den risiko og kører ud til kanten og håber på, at det går godt. Du er nødt til hurtigt at komme væk fra kanten, for med vores type virksomhed er det helt uansvarligt bare at køre tæt på kanten. Der skulle ske noget meget dramatisk, før vi kunne komme videre på ansvarlig vis,« siger Henrik Poulsen.

Gør det modsatte eller...

DONG-topchefen havde dog én meget åbenlys udfordring: Han kendte ikke sin nye virksomhed til bunds. Henrik Poulsen er opflasket i Lego, hærdet i det benhårde miljø i den internationale konsulent- og kapitalfondsverden og testet som direktør i telebranchen. Ingen af områderne har voldsomt meget til fælles med den arena, som DONG spiller på.

»Jeg skal være ærlig og sige, at jeg lige var tiltrådt, så jeg prøvede at lære alle ting at kende. Der er nogle andre vaner, og det er en helt anden kultur. På den måde tager det tid at komme ind i en ny virksomhed,« siger Henrik Poulsen:

»Som ny CEO er forventningen, at du skal melde et eller andet ud. Man skal ikke lade sig stresse af det. Men man skal på den anden side også anerkende, at man ikke kan vente et år. Man skal tage sig den tid, som sådan noget tager. Hele situationen i DONG tilsagde bare, at vi måtte bevæge os meget, meget hurtigt.«

Artiklen fortsætter under billedet
30BUSHenrik-Poulsen1.jpg
Administrerende direktør for DONG Energy - Henrik Poulsen. Administrerende direktør for DONG Energy - Henrik Poulsen.

Helt lavpraktisk bad Henrik Poulsen om en gennemgang af hele DONG. Ikke bare forretningsbenene, men hvert eneste gasfelt, hvert eneste kraftværk, hver eneste vindmøllepark. Jo længere regnedrengene i DONG fik gravet sig ned i hvert enkelt aktiv, desto klarere stod det for Henrik Poulsen, at man var nødt til at gøre noget drastisk. DONG investerede dengang som nu 15-20 mia. kr. om året. Det er det næsthøjeste niveau i Danmark efter A.P. Møller – Mærsk, men med den svindende driftsindtjening var det enorme investeringsbudget et stort problem for DONGs nøgletal.

»Da jeg blev klogere på situationen, var mit første instinkt at sige: Hvis vi investerer voldsomt og for meget i forhold til, hvad vi kan finansiere, så må vi bare investere mindre. Mange store strategier har ofte været, at hvis noget er galt, så skal du bare gøre det modsatte. Sværere er det tit ikke at være administrerende direktør,« siger Henrik Poulsen.

Problemet var imidlertidig, at DONGs investeringer er meget, meget langsigtede. Det tager flere år at bygge en havvindmøllepark og endnu længere tid at udvikle et olie- eller gasfelt. Men Henrik Poulsen kunne også se et lyspunkt: Fire år ude i fremtiden ville vind-, olie- og gasaktiviteterne generere så godt et cash flow, at den ville kunne finansiere sig selv fremadrettet. DONG havde med andre ord brug for en bro mellem 2013 og 2017 – enten ved at skære ned på investeringerne eller ved at få ny kapital ind.

Artiklen fortsætter under billedet
30BUSHenrik-Poulsen#2.jpg
Derfor: DONG-topchef Henrik Poulsen fortæller om tre dramatiske år i DONG. Foto: Nikolai Linares.

»Selv om vi hamrede bremserne i bund på investeringerne, kunne vi ikke trække os fra de igangværende projekter. Eller jo, det kunne vi godt, men værdidestruktionen havde været enorm. Samtidigt troede vi på projekterne, og det var derfor synd at hive i det røde håndtag, så hele toget blev afsporet. I samarbejde med ministeriet blev konklusionen, at vi ville holde toget på skinnerne, gøre transformationen færdig og så sætte en prop i resten med en kapitalindsprøjtning,« siger Henrik Poulsen.

Angreb på medarbejderne

Resten er mere eller mindre historie. DONG fik sin kapital, og DONG fik ualmindeligt stort opmærksomhed. Da Anders Eldrup blev afskediget, oplevede nogle teknikere fra DONG at blive spyttet på. Så galt gik det aldrig med virakken om kapitaludvidelsen, fortæller Henrik Poulsen. Men det betyder ikke, at medarbejderne ikke er blevet ramt. Og når det rammer dem, rammer det også deres direktør.

»Administrerende direktører bliver tit stereotypiseret, som var vi mindre følelsesmæssigt forbundet. Men jeg er nu ikke sikker på, at det er rigtigt. Der er ikke noget mere emotionelt for mig end at møde medarbejdere og opleve deres engagement og professionelle stolthed. Jeg kan blive helt misty eyed af det. Vores 6.500 medarbejdere fylder en del for mig, og jeg føler, at det har været et angreb på dem også. Specielt når det er gået ud ad de konspirationsteoretiske linjer, hvor man må sige: Der er intet af det længere, der er sandt. Det er det rene opspind, og det rammer de her kære mennesker,« siger Henrik Poulsen, der ikke kan lade være med at tage den slags påstande om virksomheden personligt.

»Det gjorde jeg i TDC, og det gør jeg desværre stadigvæk. Jeg ville ønske, at jeg var mere teflon.«

Artiklen fortsætter under billedet
30BUSHenrik-PoulsenG.jpg
FotO: NIkolai Linares

Hvis Henrik Poulsen skal have taget mål til en jernskjorte, så skal det formentligt snart være, for med børsnoteringen vil mange af de kritiske røster rejse sig igen, hvilket DONG-topchefen også erkender.

»Ja, utvivlsomt. Det er en lidt speciel situa­tion, at nogle har skrevet, at vi ikke kan vinde. Selv hvis det går godt, kan vi kritiseres, for så har nye aktionærer tjent for meget. Jeg har skrevet i et brev til medarbejderne inden sommerferien: Kære kollegaer, det er en logik, som vi overhovedet ikke køber ind i. Da halvårsregnskabet kom ud, og vi synes selv, det er et godt regnskab, da siger jeg bare: Fejr det! Og der var sikkert nogle, der sad og tænkte: Huha, var det nu for godt. Og det skal man glemme. Der er kun en vej, og det er at få det meste ud af det.«

Olien tur/retur

Vejen, som Henrik Poulsen omtaler, går i første omgang forbi Fondsbørsen i København. Men siden kapitaludvidelsen har Henrik Poulsen følt sig både tæt på og langt fra noteringen på Nasdaq. Ganske kort tid efter kapitaludvidelsen følte Henrik Poulsen, at man var på så sikker grund, at man kunne begynde at tænke i børsplaner.

»I foråret 2014 var jeg et sted, hvor jeg syntes, vi var kommet ind i en ny fase, hvor vi kunne hæve blikket lidt. I april satte vi et decideret arbejde i gang for at finde ud af, hvad ambitionen og missionen for denne koncern er,« fortæller Henrik Poulsen, der gik på sommerferie med en rigtig god fornemmelse for retningen i DONG.

»Men da vi kommer tilbage fra sommerferien, da begynder olieprisen bare et styrtdyk, som ingen havde set komme. Det er inden for få uger, at den falder 50 procent. Det ændrer igen horisonten hos os lidt, for så sidder vi igen med en olie- og gasforretning, hvor det er klart, at når priserne på det, du producerer falder med 50 procent, så kræver det, at du er nødt til at gentænke divisionen. Det er på det her tidspunkt halvdelen af indtjeningen.«

US-EUROPE-MIGRANTS-EU-GOOGLE-FILES-FILES

I forbindelse med sit seneste årsregnskab tog DONG en meget stor nedskrivning på sine olie- og gasaktiviteter, og besparelser bliver kørt igennem. Og så er spørgsmålet, om Henrik Poulsen er ved at være i samme lune, som han var i april 2014?

»Det er et godt spørgsmål. Er jeg det? Hmm, det er jeg.. næsten. Det lille forbehold er primært det, at omstillingen i olie og gas til det nye prismiljø ikke er noget, du gør over en enkelt nat. Det er et langt sejt træk, og det er vi ikke færdige med. Hvis vi skal skabe værdi i det prismiljø, så skal der ske endnu mere.«

Artiklen fortsætter under billedet
30BUSFavoritten-Henrik-P.jpg
Foto: Nikolai Linares

Der er også sket meget i Henrik Poulsens tid i DONG. Det er de færreste direktører, der inden for to år skal redde en skrantende kerneforretning to gange. Men det har været menuen i DONG efter først gas- og siden oliekollapset.

»Du reagerer hele tiden bare på, hvad der opstår i de situationer. Og så tager du de beslutninger, der skal til. Det er ikke sådan, at jeg sidder her i dag og tænker: Havde bestyrelsen sagt til mig, at vores kreditværdighed ville køre på kanten, så havde jeg ikke sagt ja til jobbet. Sådan tænker jeg ikke. Det er bare blevet en anden opgave, og den er utroligt fascinerende og berigende på sin egen måde. Den er hård på mange måder, men den er også exceptionelt spændende og stimulerende.«

0 Kommentarer

Gratis breaking news på mobilen

Send BUSINESS BREAK til 1929 og modtag en SMS med en bekræftelse. Det er gratis - tilmelding koster kun almindelig takst. Du kan til hver en tid afmelde tjenesten igen.

Afmeld: sms BUSINESS BREAK STOP til 1929

Tilmeld Afmeld

Business Nyhedsbrev

Få breaking news og det bedste overblik fra Business.dk morgen og eftermiddag - eller modtag hver uge et prioriteret overblik over investorstof, privatøkonomi, ejendomme, digtal, karriere, media og vækst.

Se alle nyhedsbreve

Business.dk anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og at målrette annoncer. Denne information deles med tredjepart. Læs mere