Advokat Mariann Norrbom anbefaler danske virksomheders bestyrelser at fastholde videnmedarbejdere i krisetider og bruge dem proaktivt til ekspansion.
Danske virksomheders bestyrelser bør føre tilsyn med, at deres direktioner ud fra grønthøstermetoden ikke mister videnkapital og dermed muligheden for at handle proaktivt i krisetider og ekspandere sig til markedsandele.
Det mener advokat Mariann Norrbom, der ifølge Legal Media Group er en af verdens 25 førende eksperter i arbejds- og ansættelsesret med en særlig tilgang til HR. Hun fremhæver, at bestyrelserne har et særligt ansvar for i samspil med direktionen at se ud over krisen og langsigtet sikre virksomhedernes fremtid.
“De mest sårbare virksomheder er selskaber, der via aktiemarkedet har en meget spredt ejerkreds, og hvor den fælles interesse primært er fokuseret på det kvartalsmæssige resultat og det årlige afkast. Virksomheder med en lille ejerkreds og familieejede virksomheder har størst mulighed for at kapitalisere økonomisk på deres videnskapital, fordi de er i fremdrift på et marked, hvor andre er på tilbagetog,“ siger Mariann Norrbom.
Hun fremhæver bl.a. Jysk, der opruster for at vinde markedsandele i bl.a. Kroatien, Italien og Spanien og næste år i Kina, og Lego, der med udgangspunkt i viden om sine basisprodukter tager markedsandele på det globale legetøjsmarked. rrbom.
Mariann Norrbom konstaterer, at krisen nok er alvorlig, men at hovedparten af beskæftigelsen og dermed markederne opretholdes, at det kan være en fordel for de proaktive, at “træet rystes”, fordi det revitaliserer de bedste virksomheder og skiller de dårligste fra.
Giv HR plads i direktionen
Mariann Norrbom mener, at krisen kan berettige bestyrelserne til at omstrukturere deres ledelser, så HR får en mere central placering i direktionerne.
“Der tales meget om, at danske virksomheder skal leve af deres gode hoveder, men i forhold til bl.a. de bedste amerikanske virksomheder gøres der meget lidt ud af at fastholde og udvikle disse videnmedarbejdere. Ud fra min erfaring er det vigtigt, at HR får plads i direktionen og får mulighed for at visionere sammenhængen mellem videnskapital og bundlinje.”
Mariann Norrbom opfordrer virksomhederne til at vurdere, om de også vil arbejde med mere avancerede værktøjer som Mass Career Customization, MCC, som konsulentvirksomheden Deloitte har udviklet. Metoden kan ud fra fire dimensioner, nemlig pace – hastighed, workload – arbejdsmængde, location/schedule – fysisk arbejdssted/tidsplan og role – rolle, opbygge den profil, som passer bedst ind i medarbejderens liv i en periode. Ved at opbygge denne fleksibilitet kan man bevare medarbejderen og dermed fastholde et aktiv – i stedet for at skulle investere i en ny medarbejder.
EU-mestre i flexicurity
Mariann Norrbom fortæller, at det i EU lige nu drøftes, om det vil være en mulighed at indføre en flexicurity-model. Flexicurity er en sammenskrivning af flexibility og security. Begrebet henviser til en arbejdsmarkedsmodel, der kombinerer fleksibilitet med flere former for sikkerhed. Og Danmark nævnes ofte som eksempel.
Via en proaktiv arbejdsmarkedspolitik skabes lettere tilgang til ansættelser og fyringer. Det giver høj fleksibilitet for arbejdsgiveren. For medarbejderen indebærer modellen større sikkerhed for beskæftigelse – ikke nødvendigvis i samme job – og sikkerhed for at opretholde et vist indkomstniveau gennem dagpenge. Ved at øge sikkerheden ved jobskifte bliver medarbejderne mere villige til at tage job, der indebærer risiko for afskedigelse.
“Omvendt betyder den øgede fleksibilitet, at virksomhederne tør ansætte flere medarbejdere. Kort sagt: Dette er i hovedtræk den danske model, men den kan være svær for andre EU-lande at eftergøre, fordi de ikke har implementeret velfærdsmodellen. ” siger Mariann Norrbom.
Hun mener, at danske virksomheder har en fordel i at være EU-mestre i flexicurity, fordi det er langt lettere at tilpasse virksomheden medarbejdermæssigt til et skiftende marked.
“Denne fordel skal bestyrelserne og direktionerne anvende mere proaktivt til at knytte medarbejderne til sig på en ny måde og derved opnå markedsmæssige fordele.”
Ny medarbejderstruktur
Mariann Norrbom fremhæver, at flere fremtidsforskere, herunder Alvin Toffler, der skrev “Fremtidschok” om ad hoc-ratiet allerede i 1960’erne og for nylig også Instituttet for Fremtidsforskning, har plæderet for, at nogle typer videnmedarbejdere i stigende grad bliver deres “egne virksomheder”, hvor de indskyder deres viden alt efter virksomhedens behov.
“Det er en udvikling, der har gode muligheder for at blive realiseret nu, hvor man i stedet for at afskedige en meget værdifuld specialist kan sikre en fastholdelse måske to til tre dage om ugen og lade medarbejderen supplere med anden beskæftigelse. Det vil øge fleksibiliteten endnu mere, og med det danske flexicuritysystem vil det være nemmere at bevare tilknytningen til den værdifulde medarbejder, til han eller hun eventuelt kan ansættes på fuld tid igen, fordi virksomheden har mulighed for at ekspandere sin markedsandel i kriseperioden,” siger Mariann Norrbom.
Hun plæderer for, at bestyrelserne ser til, at der foretages såkaldt intelligente reduktioner.
“Hvis der f.eks. er behov for en 10 procents reduktion af medarbejderstaben, skal man være meget selektiv, så det ikke er de mest værdifulde medarbejdere, der tager mod en fratrædelsespakke, fordi de allerede har et andet job på hånden hos konkurrenten. Man skal også have øje for store virksomheders corporate responsibility, så virksomhederne i mindre samfund ikke fjerner den økonomiske infrastruktur ved f.eks. at fyre hele familier, hvilket kan erodere det lokale samfunds ydelser fra indkøb over børnepasning til ældreforsorg.”
